國企資產管理工作計劃精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國企資產管理工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

國資中心 * * *

2019年國資中心在市委、市政府、市財政局的堅強領導下，緊密圍繞市委、市政府的中心展開工作，按國有資產管理的有關規定，推進行政事業單位和國有企業經營管理，促進我市國有資產的安全完整和保值增值。今年國資工作四步到位：

一、完善管理制度開好端。

今年擬定的《津市市國有資產管理暫行辦法》、《津市市市管國有企業人員任用及薪酬管理實施辦法》、《關于成立津市市國有資產管理工作委員會的通知》、《津市市國有資產管理工作委員會議事規則》四個國資管理工作文件，在七月份以前全部印發。這些印發的文件，是我們手中的利器，從而為國資工作開創了良好局面。

二、不畏困難敢啃硬骨頭。

一是拆除保河堤鎮原廣豐豬場市環保部門要求拆除的設施設備。二是拆除原改革企業肉食公司位于品元宮倉庫附屬房屋。三是拆除原乳制品“釘子戶”非法占有的國有資產危房。保障了居民群眾生命財產安全。時下，有拆除就有阻力，特別是拆除原乳制品一“釘子戶”非法占有的危房時，阻力重重，可是國資人迎難而上，力排干擾，在挖機的助力下，將臨街路面的危房推倒，贏得了社區居民和路人的熱烈點贊！

三、開拓市場造福一方。

2019年我市啟動了鄉鎮管道燃氣項目公開招標程序，經過兩次公開招標，均因投標人不足三家而廢標，為盡快推進我市鄉鎮管道燃氣項目建設，盡早落實市委、市政府關于鄉鎮管道燃氣的惠民政策，按照相關法律法規，市國資中心啟動了鄉鎮管道燃氣工作的后續程序，市國資中心、市住建局燃氣辦對兩家投標公司進行了實地考察。該項目建成后對于提高我市鄉鎮居民生活水平、改善鄉鎮人居環境、促進鄉鎮產業結構調整，具有十分重要的意義。

三、實現國有資產利益最大化。

1、依法處置了納入產權交易的部分產權國有資產79.96萬元。2、行政事業單位公車公開拍賣95.43萬元。3、收取污水處理費643萬元、租金106.75萬元。4、行政事業單位資產處置收益49.68萬元。5、全市國有資產的棚改征拆款17206.45萬元。截止到目前為止，國有資產收益總額1.81億元,與年初工作任務1.5億元相比，增長20.66%。其中，在常德市公共資源交易中心成功處置18臺公務用車，獲得收益82.7萬元，實現預期收益的170%（評估價值48.6萬元）尤為鼓舞人心。

四、認真履責為政府分憂。

一是完成津市市8家平臺公司清理整合工作。完成一家國資公司轉型工作，完成兩家公司注銷工作，兩家平臺公司完成工商注銷登記、稅務清核、登報注銷手續工作，完成三家公司整合工作。二是與常德市國資委對接繼續推進“三供一業”社會化工作。國有企業辦社會職能分離移交是深化國企改革的一項重大舉措，有利于國有企業減輕負擔、集中精力發展主營業務，在推進國有企業改革的同時，我市積極推進企業分離移交“三供一業”工作，按照時間節點要求，較好的完了中央、省屬駐津市國有企業的供水、供電分離以及物業移交的協議簽訂，下一步我們按照上級要求穩步推進駐津國有企業退休人員社會化管理工作。；三是認真完成全市行政事業單位辦公用房登記工作。我們歷時一個多月，日夜加班加點，不厭其煩地與各單位銜接、核對數據，終于圓滿完成任務，并獲得常德市機關事務局好評；四是認真回復政協2號、十號提案的工作，按照提案要求具體落實到位。出臺了《津市市國有資產管理暫行辦法》，建立改制企業資產處置聯動會議機制，進行資產確權登記，基本上得到了提案委員的認可和肯定；五是對所有接收的國有資產形成定期巡查（包括安全檢查、資產維護、保值增值等）的工作，比如原機電學校內的環境整治、白蟻防治、房屋維修等等。

一年來，通過全體員工上下一心的努力，較好的完成了年初制定的工作和任務。但同市委市政府的要求相比，我們還存在著一些差距，主要體現在：做大國有資產總量思路不廣，產業結構不優等等。對此，我們將高度重視，認真研究，采取有力措施，切實加以解決。

二、2020年工作計劃

2020年國資中心將繼續站在全市發展的高度，緊密圍繞我市經濟發展的總目標，著力抓好國有資本運作和融資平臺建設，重點工程項目建設等工作。全體員工凝心聚力，開拓進取，力爭實現2個億的奮斗目標。為實現這個目標，我們作了四點規劃：

1、繼續做好融資工作，使企業資金鏈良性運轉，利用現有的資源，積極對接各金融機構，爭取限度的信貸支持。

2、繼續按照政府主導、市場化運作，企業化經營的原則，創新投融資理念，整合運作各類資源，加強國資資產與金融機構的對接，建立良好的銀企合作長效機制。

3、積極創造金融機構的融資條件，用好用活金融政策，提升融資能力，拓寬重點項目的直接融資渠道，做強融資平臺。

篇(2)

[關鍵詞]企業集團 財務管理信息化 建議

在傳統管理中,企業集團注重人、財、物管理,并通過設計合理的組織結構、制定有效的制度來強化企業集團管理。然而,在信息時代,大量信息的飛速產生和通訊技術的發展,迫使企業集團把如何快速準確地獲取信息、利用信息對企業集團各個環節進行有效的控制,以保證高效運作作為取勝的經營之道。信息成為企業集團重要的戰略資源,一個企業集團將來是否持續發展,在很大程度上取決于其能否最大限度、最快速度地獲取與利用信息的能力。因此,很多企業集團將信息技術與管理融合以提升企業集團的管理水平。隨著經濟全球化和全球信息化的推進以及中國加入WTO,市場競爭更加激烈。面對壓力與挑戰,中國企業集團必須加快信息化應用進程,推動企業管理變革,提升其核心競爭力。

一、新形勢下企業集團財務管理信息化建設的重要意義

1、財務管理信息化建設是現代企業集團管理發展的必然要求

隨著經濟全球化進程的加快,市場競爭日趨激烈,企業集團傳統的管理模式已經不能適應市場變化的要求。實行財務管理信息化,充分將信息技術應用于財務管理的各個環節,加快財務信息的傳遞與整理,及時準確地掌握財務信息、集中管理各項財務資源、迅速做出科學決策,是當前企業集團生存發展的客觀需要,也是現代企業集團管理發展的必然要求。

2、財務管理信息化建設是加強財務管理工作的重要手段

財務管理信息化建設通過建立集團統一的財務管理信息系統,實現各集團與子企業集團財務管理信息系統的互聯互通,財務、業務、生產一體化;達到資金流、物流、信息流的統一,有利于解決目前企業集團普遍存在的資金分散、考核不力、信息不對稱、集團控制力不強等問題,有助于企業集團由“核算型”財務向“管理型”財務轉型,是企業集團提升管理水平、增強核心競爭力和集團控制力的重要方式,是強化企業集團財務控制、防范財務風險、加強財務管理工作的重要手段。

二、如何完善企業集團財務管理信息化的建設

毋庸置疑,信息技術的影響力已經滲透到企業管理的各個環節,作為企業管理核心內容之一的財務管理也不例外。信息技術帶給財務管理的變化集中表現在兩個方面:一是信息化背景下,企業財務管理面臨的環境發生了深刻的變革,市場競爭日趨激烈,知識經濟初見端倪,企業管理面臨的需求、需要解決的問題、解決問題的條件和方法都隨之發生變化,從而激發了新的企業財務管理模式的產生,與之相適應,企業財務管理的內容、范圍、方法也必須做出相應的調整。另一方面,信息技術的廣泛應用為財務管理職能的發揮提供了理想化的平臺,特別是信息技術的日趨成熟,為財務管理提供了更多解決問題的途徑,擴展了財務管理的手段。兩者相輔相成,共同推進財務管理理論和實踐的發展。本文從以下幾個方面就如何完善企業集團財務管理信息化的建設提出自己的看法和建議。

1、合理規劃、穩步推進

各單位要從企業集團發展戰略出發,按照財務管理信息化建設總體目標,結合信息化水平,針對財務管理中存在的薄弱環節和亟待解決的問題,制定合理的財務信息化建設規劃。財務管理信息系統既要滿足當前財務管理工作需要,又要充分考慮未來企業集團發展戰略對財務管理的要求;既要考慮集團財務管理的需要,又要考慮各級子企業集團的管理需求。同時,要在整體規劃的基礎上,分階段、分層次設定目標、分步實施,穩步推進財務信息化建設。

2、加強組織領導、確保財務管理信息化順利實施

財務管理信息化建設是一項重大的管理工程,它不僅需要將軟件技術與企業集團財務管理緊密結合,還要對管理流程、業務流程、制度體系進行梳理和優化,工作量大、涉及面廣。各單位必須高度重視,加強組織領導,成立財務管理信息化領導小組和實施小組。領導小組要由主要領導擔任組長、分管財務、業務、資產管理等相關部門的領導作為小組成員;實施小組要以財務部門為主導,由業務部門、資產管理等多部門共同參與。領導小組總體負責確定財務管理信息化工作規劃,審定具體工作計劃和實施方案,指導監督財務管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案,具體組織實施財務管理信息化建設,及時掌握建設情況,協調解決出現問題,確保財務管理信息化順利實施。

3、為適應經濟全球化要求,企業集團不僅需要合理規劃和運用自身各項資源,還須將經營環境各方面的資源緊密結合起來,對業務流程進行優化重組,實現生產經營的精細化、集約化

計算機網絡技術的應用使得財會業務的協同成為可能,財務會計流程從整個業務流程中采集數據,其數據載體是原始憑證,數據來源的唯一性和網絡數據的實時共享,保證了財務系統能夠實時反映經濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務管理系統具有健全的管理功能和嚴格的授權機制,但如果企業自身沒有一個科學合理的管理組織架構和明確的職能分工,軟件系統的管理功能和控制功能將無法發揮作用。為此,集團與財務管理信息化軟件開發商的管理顧問一起認真研究了企業將推行的財務管理模式和計算機應用環境,設計出科學的企業內部財務組織架構,并通過計算機進行硬授權,用程序來固化各部門的職能,構筑有條不紊、疏而不漏的集團財務管理體系,為科學的財務管理機制的建立奠定了基礎。

4、應用先進的計算機信息技術,推進企業財務與業務一體化管理工作,為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障,實現企業管理的信息化

逐步推進企業管理信息化。企業財務信息是各類信息的交匯點,也是經營決策的基礎。財務管理軟件的推廣使用,重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。

5、加強培訓、保障財務管理信息系統正常運轉

財務管理信息化的實施是企業集團管理理念、管理方式的一次重大變革。各單位必須根據信息化建設需要,及時組織對公司高管人員進行培訓、灌輸新的管理理念;系統組織對員工進行專業培訓,使之了解信息系統功能和管理目標、迅速熟練掌握信息系統操作技能,適應新的工作方式;同時還要注重培養一批既懂管理又懂信息化的財務信息化復合型人才,保障信息系統的正常運轉。

6、建立長效機制,促進財務管理信息化持續完善

財務管理信息化的實施是一個復雜的過程,需要不斷加以改進完善。各單位必須建立穩固的長效機制,設立專門的信息化管理部門、配備專業的信息化管理人員,及時解決運行中出現的新問題、新情況,做好財務管理信息化的運行維護與持續完善工作。同時,還要建立健全信息化管理制度,明確崗位工作職責、梳理業務流程,定期評價信息化實施情況,督促子企業集團建設工作,保障信息系統的正常運轉。

參考文獻:

[1] 王瑋玉. 企業集團財務管理信息系統的建立和完善[J]. 財會月刊(綜合版) , 2006,(18) :123-126

[2] 余斌. 淺談企業集團的財務管理[J]. 市場周刊.理論研究 , 2005,(S3):115-117

[3] 謝富海. 創新財務管理信息系統 促進企業集團協調發展[J]. 商業會計 , 2006,(08) :106-109

篇(3)

1目前煤炭企業財務信息化的現狀

總體來看，煤炭企業財務信息化建設經過多年的發展目前已初具規模，應用也達到了一定的水平。但是煤炭企業財務管理信息化的程度層次不齊，部分煤炭企業由于網絡信息技術、人員素質等因素的影響，企業內部各核算單位都實現了會計核算電算化，但由于企業內部沒有統一的軟件標準，各單位使用的財務軟件差別較大，集團財務部與下屬企業財務部之間無法實現財務數據共享，部分煤炭企業實行了采用統一的財務核算軟件，統一計算機硬件標準，滿足了各單位獨立核算的需求，同時實現了集團公司內部報表匯總和合并。部分煤炭企業如西山煤電、神華集團、平頂山煤業集團等在先進的網絡信息技術基礎上，建立了集團統一的財務核算基礎信息化平臺，并建立了集團及其子企業的會計核算系統，基本實現了集團一體化的核算管理要求，這些企業的財務信息化程度較高，但與國內其他行業相比還存在一定的差距。加強煤炭行業信息化建設已經成為中國煤炭行業提升管理水平的迫切需要。

2煤炭企業財務信息化存在的問題

煤炭企業在財務信息化建設方面，取得了一定的成績，但是一些企業集團的財務信息化建設發展緩慢，主要問題表現在以下幾個方面。

2．1缺乏高效有序的資金管理體系

資金管理是煤炭企業財務管理的核心。目前，多數煤炭企業在資金管理方面還沒有建立高效有序的資金管理體系，資金配置不合理，使用效率低下［1］。資金管理系統沒有與財務管理系統集成，不能全面及時地掌握資金需求，造成資金計劃需要手工錄入。還有一些煤炭企業的網絡基礎建設比較緩慢，尚未實現聯網，財務數據無法共享，資金在各生產環節的流轉信息不能及時獲取。

2．2缺少適合煤炭企業的財務軟件

目前，國外的一些軟件公司如SAP公司，其財務軟件的價格非常高，很多企業都承受不了，而且不適合我國企業的特點，國內一些知名軟件公司如用友、金蝶，這些公司開發的財務管理軟件通用性較差，不能實現財務集中統一管理的需要。因此完全適用于煤炭企業的財務管理軟件很少，煤炭企業財務信息化的建設步伐受到了一定的約束。

2．3尚未實現財務與業務處理系統的集成

目前煤炭企業的戰略轉型發展對財務管理提出了更高的要求，除基本的會計核算外，要求提供更多的決策支持服務。在傳統的財務管理體系中，財務部門更多的是關注會計交易的處理，這項工作占據了財務人員大部分的工作時間，而在會計報告、控制和決策支持方面，為企業提供的服務十分有限，不能發揮財務管理對于企業資源合理配置的重要作用。對于一個先進的企業集團，應當有效的實現財務與業務的一體化，減少財務人員用于會計核算的時間，而將更多的精力關注于為領導的決策提供支持，為財務分析和報告提供更多的增值服務，為企業創造更大的價值。

2．4信息系統操作的安全性與保密性差

隨著企業集團財務信息化的建設，網絡信息技術安全問題變得更為突出，如儲存在計算機磁性媒介上的數據容易被篡改；數據庫技術的提高使數據高度集中，未經授權的人員有可能通過計算機和網絡瀏覽全部數據文件，復制、偽造、銷毀企業重要的數據，使得計算機犯罪具有很大的隱蔽性和危害性。而目前大多數企業在遇到網絡信息技術問題時都依賴或求助于外界專業技術人員［2］。這樣就大大降低了財務數據的安全性，一旦系統被非法侵入和破壞，就會造成企業財務數據破壞或丟失，給企業帶來不可估量的損失。

3加強煤炭企業財務信息化的對策

3．1建立健全資金管理系統

各煤炭企業應當建立健全資金管理系統，實現對集團企業資金的整體配置，使資金的管理從傳統的事后算賬、做賬、統計、結算向前推進，使之貫穿于企業業務流程的每一個環節，使企業對資金管理更加高效。資金管理系統應當與財務管理系統以及網銀系統實現對接，以隨時了解各子企業的資金需要求信息，及時全面地編制資金計劃，從而實現對整個企業集團的資金集中管理和監控。比較好的實現了對子公司銀行賬戶余額的實時查詢和資金調用。子公司在需要資金時，集團可以根據其資金申請進行資金下撥。加強了資金的日常管理與內部控制。

3．2購置或研發適合企業特點的財務管理軟件

對于煤炭企業來說，不能直接從市面上購買這些通用的財務軟件，必須開發具有本企業文化和管理理念的財務管理軟件，首先和咨詢公司、軟件公司進行廣泛的交流，掌握國內外先進的理念、技術與解決方案，提高對信息化的理解、識別及判斷能力［3］。充分考慮軟件供應商在財務軟件行業的規模、發展歷程、財務狀況和潛力。通常來講，軟件商的經濟實力是對軟件進行改進的最有力的支持，是持續進行前沿技術科研開發的保障。實施財務信息化后，企業與軟件供應商建立的是長久的信息技術咨詢關系，必需充分考慮供應商的穩定性和發展前景。軟件供應商必須有能力提供持久、及時和有水準的支持服務。軟件商必須具備長期的、廣泛的國際和國內煤炭行業實施經驗，或提供現實可行的煤炭行業應用解決方案。

3．3實現財務和業務一體化功能

目前，大多數煤炭企業基本實現了財務一體化的核算管理，在財務信息化的進程中，還需逐步實現財務核算系統與業務系統的集成，完成財務業務一體化工作。即通過提升財務信息系統與業務的集成性，將財務管理流程與經營業務流程進行有機的融合。針對煤炭企業會計核算和財務管理的特點，構建財務與業務數據處理的協同平臺，實現財務系統與供應系統、生產系統、銷售系統、人力資源系統、設備管理系統的協同處理［4］。財務信息系統應當及時反映企業供應、生產、銷售等各個生產經營環節業務活動的信息，并實時進行核算，做到物流、資金流、信息流的統一，以縮短會計核算處理時間，提高效率及信息詳細程度，使財務人員有充分時間和數據基礎來提供決策支持服務。

3．4有效利用網絡安全技術

在財務信息化建設的過程中，會計信息系統在開放的網絡環境下面臨許多安全問題，這些問題可以利用網絡安全控制技術加以克服。因原始憑證的數字化所帶來的風險可以用加密技術、數字簽名技術和網上公證加以解決；因為網絡環境的開放性而產生的風險可以利用防火墻和防病毒技術加以阻止；因授權方式的改變所造成的風險主要還依賴于員工素質的培訓和提高。

4加強煤炭企業財務信息化的具體要求

4．1加強組織領導，監督協調財務信息化的實施

財務信息化建設是一項復雜的系統工程，需要考慮眾多的影響因素，它不僅需要將軟件技術與企業財務管理緊密結合，還要對管理流程、業務流程、制度體系進行綜合優化，同時企業也需要通過信息化的實施引入先進的管理理念。企業駕馭這樣一個項目是非常困難的，因此企業必須高度重視，加強組織領導，成立財務管理信息化領導小組和實施小組。領導小組要由主要領導擔任組長，分管財務、業務、資產管理等相關部門的領導作為小組成員；實施小組要以財務部門為主導，由業務部門、資產管理等多部門共同參與。領導小組總體負責確定財務管理信息化工作規劃，審定具體工作計劃和實施方案，指導監督財務管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案，具體組織實施財務管理信息化建設，及時掌握建設情況，協調解決出現的問題，確保財務管理信息化建設順利實施。

4．2制定合理的規劃，滿足企業發展戰略對財務管理的要求

煤炭企業應從企業發展戰略出發，按照財務管理信息化建設總體目標，結合企業信息化的水平，制定合理的財務信息化建設規劃。財務管理信息化系統既要滿足當前財務管理工作的需要，又要充分考慮未來企業發展戰略對財務管理的要求。同時，要在整體規劃的基礎上，制定分階段、分層次的目標，穩步推進財務信息化建設。

4．3建立長效機制，促進財務管理信息化建設持續完善

財務管理信息化的實施是一個復雜的過程，需要不斷加以改進和完善。企業必須建立長效機制，設立專門的信息化管理部門、配備專業的信息化管理人員，及時解決運行中出現的新問題、新情況，做好財務管理信息化的運行維護與持續完善工作。同時，還要建立健全信息化管理制度，明確崗位工作職責、重組業務流程，定期評價信息化實施情況，保障信息系統的正常運轉。

4．4加強培訓，提高企業財務和業務人員的綜合素質

財務管理信息化的實施是企業管理理念、管理方法和技術手段的一次重大變革。企業必須根據信息化建設需要，及時組織對企業高管人員進行培訓，灌輸新的管理理念；系統組織對財務人員進行操作培訓，使之了解信息系統功能和管理目標、迅速掌握信息系統操作技能，適應新的工作方式；更要加強對基礎數據錄入人員的培訓。同時還要注重培養一批既懂管理又懂信息化的財務信息化復合人才，保障信息系統的正常運轉。

4．5充分考慮成本效益原則，降低財務信息化的成本

煤炭企業在財務管理信息化建設時，要充分考慮成本效益原則，合理利用企業現有資源，發揮已有財務信息化基礎設施的作用，加強基礎信息設施的資源整合；同時通過統一投資、統一建設、統一管理，降低實施成本與運營維護成本，提高財務管理信息化建設的效益。

篇(4)

關鍵詞：企業 全面風險管理 內部控制 體系

一、全面風險管理和內部控制概念

（一）全面風險管理的概念

全面風險管理是一個持續的實施過程，緊密結合在企業經營戰略的設定之中，是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執行，應用于企業的戰略制定和企業的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。

根據企業管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環境識別、制定經營目標、企業風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業生產經營活動中。

（二）內部控制的概念

內部控制是一個動態的全過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰略目標實現提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業經營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側重不同

從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業通過對全面風險管理的戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區分。

綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業在風險偏好及運營發展戰略方面保持一致。內部控制則是在對企業內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監控管理潛在的各類風險爆發隱患。

三、企業內部控制體系實施

隨著國家有關部門和資本市場監管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業管理體系中的風險管理理念，促使企業充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。

建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業自身的風險管控能力，其發展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。

（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系

初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。

1.搭建內部控制體系組織架構和體系

內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監督和檢查。

按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業務流程范圍覆蓋了企業所有業務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業務流程、人工成本管理業務流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯交易業務流程、法律法規遵循業務流程、稅務管理業務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。

2.梳理規范業務操作

梳理及規范了業務執行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業務執行、監督報告的閉環管理流程。通過業務訪談及專業判斷進行了業務流程的風險評估，通過內控文檔的優化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執行落地，通過內外部內控審計測試及業務自查加強了監督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風險管理意識

通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業務運營融合，提升了業務執行效率與效果，增強了風險管理意識。

4.內部控制落實

企業通過部門層面內控常態化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變為控制的主體，形成部門內控閉環管理體系，實現部門內部控制的建立、執行、測試及跟進閉環管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。

5.加強內控執行監督

為加強對內控業務執行的監督力度與執行效果，設置考核體系和評價體系，企業采用了將內控業務執行監督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監督檢查方面，采取了部門層面內控閉環管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業務管理工作有機的結合在一起。

（二）以風險為導向、面向業務運營的全面內控體系

開展企業層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優化SOX內控，梳理、搭建業務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。

1.搭建業務框架

內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業務視角搭建。同時，從全生命周期出發，在各關鍵環節設置數據稽核的控制要求，區分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。

2.增設關鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業廳合作業務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環節控制力度。如，對于采購業務，鑒于采購方式及業務流程不同，區分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。

根據業務流程進行梳理發現，部分業務流程未明確事前評估及事后監控的閉環要求。基于此，在業務流程評估的基礎上，對部分業務流程增加了前后評估環節，提升了效率效果。

3.合并同質控制

通過長期的業務實踐來看，對于同類業務，放在不同的流程中，出現了不同業務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業務控制。

4.梳理標準規范

考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內控系統固化

伴隨企業內控管理制度的逐步規范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優化轉到控制要求的落實執行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業務系統中予以固化，以建立常態化的內控執行體系，既是進一步改善內控措施執行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續性審計、懲防體系建設等內外部監管領域發展趨勢，并為業務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風險管理為視角的內控體系

遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。

1.深化風險文化

作為企業文化建設的重要部分，企業已將風險管理文化建設納入企業文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。

2.構建風險體系

企業以國資委的《中央企業全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業行業特點及其實際業務情況，主要風險主要劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。

全面風險管理工作從上述六類風險角度出發，營造企業自身文化；梳理公司各業務和內外部環節存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。

首先，企業根據業務發展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業文化規劃，完成企業文化發展規劃，提升企業文化知曉率和認同度。

其次，企業通過梳理公司業務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環節，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。

最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。

企業通過上述措施制訂執行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發生的可能性和發生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監督執行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環管理機制，將風險管理的工作要求與業務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。

3.提升管理水平

通過規范業務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執行、監督檢查及報告的閉環管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執行，建立風險信息數據庫方式增強監督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。

4.關注重點風險，內控業務對標

隨著企業管理日益精細化，相關內控要求與業務制度也在持續優化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業務管理制度，內控制度設計覆蓋業務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業務制度是內控制度執行依據，內控制度是將業務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規角度出發，查找設計不合規或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業務制度，實現全部內控業務流程對標，并將此項工作納入內控常態化管理工作范圍，不斷完善內控體系。

上述內控體系特點為，建立企業統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執行；內控管理執行部門和風險管理監督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業所有業務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環節風險管控；將內控與業務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發揮信息系統優勢。

四、未來全面風險管理內控體系的實施建議

（一）將企業風控管理和戰略管理結合在一起

戰略管理、風險管理是企業整個治理過程中的重要環節，企業戰略管理的終極目標是為了實現企業價值的可持續增長，企業價值創造的路徑是“股東價值客戶價值業務流程核心資源”，所以企業必須具有高效、快捷、有可靠質量的業務管理流程，是企業價值鏈的形成途徑，企業風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業結合整體戰略規劃對本企業的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業還需結合已確定的內部控制體系建設規劃，審核建設方案和實施計劃，監督內部控制管理機制的日常運行和持續改進，從而實現自上而下的風控管理與戰略管理相結合的管理機制。

為實現企業戰略目標，一方面將風控管理偏好和企業的戰略結合在一起，將企業成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業的經營意外和損失最小化，減少企業生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。

（二）全員參與自主風控

全面風險管理是長期性工作，涉及企業生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業關鍵性業務的狀態，避免業務執行和風控執行信息不對稱；實行自主動態風控管理，使業務制度涵蓋內控要求、業務流程符合內控要求和業務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業務融合度，確保關鍵業務自主內控合規；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發現問題整改復查，發揮審計檢察閉環監督價值。

（三）強化風險監控預警，有效完善內控體系

企業的風險監控是風險預警的關鍵部分，結合企業內外部環境、行業特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監控企業經營業績、發展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優化資源配置；利用對業財半年報表和日常管理情況分析，監控業財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業日常生產經營風險，并將監測動態數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業決策和風險管控提供參考依據，也為業務流程和內控體系持續優化提供有效信息，切實起到風險把控作用。

五、結束語