保險公司精細化管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司精細化管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：銷售費用管控；財務管理；精細化

隨著全球化浪潮的與改革開放的進一步深化，我國企業面臨更多機遇的同時，也面臨著更多金融與財務危機，加強企業財務管理，實現企業財務管理精細化，是企業管理的重中之重，本文結合發展迅猛的財產保險行業銷售費用管控現狀，探究實現其財務管理精細化過程中，加強銷售費用管控的重要性。

一、財產保險行業銷售費用概念及管控意義

銷售費用是企業財務管理中常見的名詞，財產保險行業的銷售費用指的是財產保險公司通過宣傳、廣告等方式吸引投保人購買財產保險，為投保人提供財產保險服務的過程中產生的費用，它包含多方面的內容，如公司廣告費、產品宣傳費、人員的手續費、活動經費、贈品費用等等與財險產品銷售有關的費用，財產保險行業的銷售費用一方面是變動性銷售費用，包括費、產品宣傳費等，他們隨著財保業務銷售量的波動而發生變動；另一方面則是與企業的產品銷售量、銷售額無明顯相關關系的費用，是銷售之中不可避免地的花費。

加強對銷售費用的管理控制，是企業財務管理的必要環節，是提升企業財務管理精細化的重要手段，對于提升企業的市場競爭力具有重大意義。強化企業財務管理能夠及時反饋市場需求與市場變化，便于企業高層管理者及時調整營銷策略，最大程度提高市場占有率。在當前經濟高度發展的國際國內大環境，企業要提升自身競爭力，就必須要實現財務管理的精細化，重視各個環節的費用管理，將銷售成本盡可能控制在最低限度，保障公司經營利潤，加強銷售費用管控勢在必行。

二、財務精細化管理的內涵

1.細化財務管理的內容，拓寬管理范圍

財務管理的精細化，指在具體財務管理的工作過程中，細化各項工作任務，明確各財務人員的分工。在各部門的具體工作過程中，不斷進行規范和指導，拓寬財務管理的范圍，確保各項工作的順利開展。從而實現各部門、各項目協調發展和進步。

2.制定明確發展目標，提高企業經濟效益

財務管理的精細化，要求公司企業制定明確的發展目標，可在一定程度上避免浪費節省企業的資金成本，從而有利于企業發展。同時財務管理的精細化常常將企業的總體目標進行細化，通過分工合作明確各方責任從而提高公司企業的工作效率，降低企業的成本和節省企業的資金等。

3.采用科學化的手段，規范財務管理

在公司企業的財務管理中，要轉變以往的管理方式，采用科學的手段進行有效管理，建立規范的工作制度。從而推動企業財務管理的科學化、制度化和規范化，確保企業經濟的有效發展。財務的精細化管理，在具體的財務工作中，將制定一系列細致的運作框架，明確和細化財務人員的工作，盡可能減少職責不分現象的出現。與此同時財務精細化管理要求建立健全的內部管理制度，推動人治向法治的邁進。

三、當前財產保險公司銷售費用管控存在的問題

1.銷售費用管控意識落后

在當前市場經濟體制下，市場經濟體制的完善以及市場經濟的不斷發展，財產保險公司行業遭遇的竟爭愈發激烈，使得銷售費用管控對財務管理以及公司企業發展的作用不容小覷。但財產保險公司行業普遍存在對銷售費用管控不重視的現象。財產保險公司行業在銷售費用管控上對環境變化而產生的經營發展的不確定性和預見性等都很差，參與程度也很低，從而致使銷售費用管控的有效性大打折扣。

2.銷售費用管控手段落后

財產保險公司行業的管理方式趨于老化，特別是很多財產保險公司的銷售費用管理仍還在采用傳統的管控模式，在銷售費用管控上很多新興的科學管理方法幾乎沒能得到運用，在處理和應對迅速變化的信息上能力欠佳且遠遠不足。以往舊的銷售費用管控措施手段逐漸已不適應現代社會財務管理的需求。隨著信息時代的飛速發展，科學技術的發展進步，電子計算機技術的廣泛普及和應用，當前的銷售費用管控也必須走上信息化的發展道路。但從當前的實際情況來看，大多數企業普遍存在著管理制度和管理手段等落后的問題。除此之外，財產保險行業在銷售費用管控的手段以及控制系統上沒能夠做到有效整合，管控的手段的落后與陳舊，尚不能滿足財產保險行業在高層管理層面的決策需求。

3.財務管理人員的素質有待提高

當前財務管理人員素質參差不齊、千差萬別，一些財務管理人員缺乏認真、嚴謹和務實等的工作作風和工作素質，對投資資金的支出和費用資金的撥付等不具備合理的盈虧分析及有效的預算管理能力。甚至于，一些財務管理人員缺乏必要的職業道德和責任觀念。財務管理人員各方面素質的問題使得這些專業人員不能有效控制公司企業的資金，從而財務安全上存在很大的安全隱患。財務保險公司行業的財務管理工作需要一批高素質的工作隊伍組建，要具備良好的職業道德，堅決杜絕造假賬及腐敗等各種違法違規的不良行為，為企業財務精細化管理提供良好工作氛圍。

四、加強企業銷售費用管控，實現財務管理精細化

經濟的不斷發展進步，部分產保險公司的財務管理已不適應企業的發展和運營，因此必須努力探索出一條適應當代社會經濟的財務管理道路，加強銷售費用管控，實現財務保險公司財務管理的精細化。

1.樹立銷售費用管控的新的理念

樹立銷售費用管控新的經營理念，即是要充分把握好資源合理配置的理念、市場經濟的理念以及最優化效益的理念。做到以市場為導向，不僅要重視財產保險公司行業范圍內的發展態勢，也要充分關注和掌握財產保險公司行業之外整個經濟社會的發展動態。除此之外，要將財產保險公司行業的各種經濟要素與財產保險公司的財務管理體系相匹配，充分保證人盡其才，物盡其用。在確保經濟利益的基礎之上，努力做到成本的最低化。

2.創建銷售費用信息化服掌教

在當前信息化時代的浪潮中，財務管理精細化的實現，必須要借助于信息化的手段搭建信息平臺。這種信息化的方式的運用可以極大的減輕財務人員的工作負擔、工作壓力以及工作強度，從而完成和實現信息在傳遞過程中的共享性、準確性、實時性和有效性等。

3.全面提升財產保險公司行業財務人員的素質

在提升財產保險公司行業財務人員的素質上，要強化對財產保險公司行業財務工作人員進行業務素質、職業道德等各個方面的培訓。而且在培訓結束之后要對這些接受培訓的工作人員進行全面的考核和評估，只有能夠通過考核和評估的工作人員才能繼續在財務管理的工作崗位。而對于在考核和評估中不達標的工作人員要繼續對其進行培訓。在當前財產保險公司行業的財務管理工作上，只有能夠在考核和評估中達標的工作人員才有資格參與到公司的財務管理工作。

4.構建以全面預算為前提以成本管理為重心的銷售費用管控運行體系

財產保險公司行業可以通過借鑒國內外先進的財務管理經驗以及經濟發展的模式，“以我為主，為我所用”，構建出以全面預算為前提，以成本管理為重心的充分重視注重公司企業價值最大化的銷售費用管控的運行體系。全面預算是公司企業未來發展的的規劃部署，對公司企業以后的發展發揮著重要且關鍵的作用。公司企業的全面預算大致可分為三大類：資本預算、財務預算和營業預算。各項的預算之間是彼此是相互聯系的，且彼此之間存在各種錯綜復雜的關系。財產保險公司可通過長期的市場預測和生產能力等各個方面的觀測，來編制全面預算。成本管理是依據公司的長遠發展來制定的。財產保險公司在很大程度上是基于成本來對公司的各項部署和發展做決定的，因此對成本的評測和管理至關重要。因此要構建保險公司行業以全面預算為前提，以成本管理為重心的銷售費用管控運行體系，努力實現財務管理精細化。

參考文獻：

[1]]張一文.精細化財務管理全方案[M].廣東經濟出版社，2011.

[2]李光.談保險公司財務風險管理與控制[J].山西財政稅務專科學校學報，2009（1）.

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關鍵詞:保險公司全面預算管理對策企業內控

一、保險公司加強全面預算管理的意義

(一)高效的利用公司的資源

預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率。可見全面預算管理對于公司的資源利用幫助頗大。

(二)有利于經營業績的考核和評價

在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業服務，也更大的發掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業的利潤增長和成本節約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業績的直線增長。

(三)管理方式的精細化

我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。

二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處

(一)全面預算管理意識淡薄.

對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據普華永道2013年中國壽險行業預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業與市場需求和客戶導向脫節的一個重要原因，因而導致企業經營管理活動只重短期收益，只重優質客戶，只重售前的服務。

(二)對預算執行結果的考核流于形式

出現這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發揮出來，盡管一些公司現在已經設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現象，也難以有效的激發員工自覺、主動的執行預算管理。

(三)預算編制方法不科學

預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數企業中使用的是增量與固態預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現象、突發問題或者市場環境變化發生劇烈變動時，很少容易造成預算出現偏差。目前，只有少數的企業中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協調等一系列的問題。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

(一)全面提升預算管理意識

意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。

(二)嚴格落實績效評價管理

首先是評價指標體系的構建，除了傳統的產出指標、效率指標等等，還可以依據自身的情況來適當的添加指標。還有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。

四、結束語

綜上所述，隨著我國經濟的發展，保險行業也在不斷壯大，市場的競爭也愈發的激烈，當今企業若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經濟發展和人命的生活水平的提高做出貢獻。

參考文獻:

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014,06:87+96

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014,29:169-170

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013,19:95

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014,35:259+261

[5]王芳婧,章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策——基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].經營管理者,2015,07:137

[6]李玉蘭.保險公司全面預算管理略論[J].企業導報,2010,06:66-67

篇(3)

［摘要］隨著數字經濟時代到來，機技術正在改寫紙張、筆墨和算盤等傳統信息技術的；現代通訊技術正在改變傳統的信息交換方式和交換時間；而現代新技術革命的高速發展，正在更新傳統會計信息的涵義。網絡財務就成了未來保險業財務管理發展的方向。網絡財務是基于計算機網絡和通訊技術，以整合實現企業電子商務為目標，能夠在網絡環境下實施會計核算和財務管理各項功能，并能夠進行實時反饋和遠程監控的財務管理信息系統，必將極大地提高財務管理的效率。

［關鍵詞］保險業網絡財務新模式

財務管理是對企業經營狀況和經營成果的評價，是監督企業經營管理各個環節的有效工具，更是企業進行預測、決策，實施戰略管理的基礎和依據。隨著網絡經濟的蓬勃發展，傳統的保險業面臨新的挑戰和機遇，傳統的管理模式和經營模式都將發生變化，有形作業將逐步被無形的數字化作業模式所取代。保險業面臨著快速變化的市場環境，以顧客為中心，為顧客提供優質服務，對顧客的要求快速響應等一系列要求迫使企業不斷進行管理創新和組織變革。保險業財務體制要適應企業管理體制的變革而進行變革，如何設計財務管理體制才能滿足企業經營管理的需求，探索適應網絡經濟下財務管理體制，具有很強的現實意義。

眾所周知，網絡財務管理模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高公司財務和業務的綜合管理水平，對公司資源實行有效配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化的一種財務管理新模式。那么利用信息技術優勢，構建信息技術下保險公司的集中式網絡財務管理模式，實施動態預算控制和資金管理，實現財務與業務一體化，強化高層對公司的財務控制，有助于高層及時做出科學準確的管理決策，網絡財務管理模式也為保險公司邁向電子商務階段打下良好基礎。

筆者認為，網絡財務管理具有重大的意義：

第一、傳統財務管理往往是事后的、靜態的，網絡財務管理突破了傳統財務管理的速度和動態核算問題，使財務管理變得即時和迅速，消除了財務、業務活動運作上的時間差，實現了財務與業務的協同化，使得財務資源和業務直接掛鉤，能最大程度的節約資源，提高資源利用效率，有利于實現資源配置最優化。

第二、實行網絡財務管理使管理者能基于動態會計信息對經營活動進行方便、快捷、準確的在線管理和遠程管理，強化主管單位對下屬單位的財務監控。

第三、實行網絡財務管理使會計信息的利用從核算型向管理型轉變，保證財務信息的及時性、準確性，實現信息共享，為高層決策、中層控制、基層運作提供全面、及時、完整、個性化的財務信息。

第四、全面促進電子商務進程，豐富和發展了數字化管理思想，為進一步實現數字化管理奠定基礎。

橫觀國內保險公司組織機構形式和職能，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口。是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。然而，當今保險業在管理制度和模式上，有很多不盡人意的地方。

首先，基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位；

其次，部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面；

再者，部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求，越權行為和違規行為時有發生；這些不合理的因素，會導致管理技術落后，部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，給管理工作的精細化造成障礙。綜上所述，在新的形勢下，加強保險業的層層管理，特別是財務管理，提高基層公司業務能力，顯得尤為重要。同時，根據保險行業特殊性，也要求對保險公司的管理實現精細化，加強內部控制，實行網絡財務管理

實施網絡財務管理后，會計核算工作從效率到質量會有本質提升。會計核算的時間將大大縮短，會計核算的差錯率明顯降低。會計核算的及時性、準確性、真實性會大幅提高，有助于保險公司及時做出相應的管理決策。由于會計核算效率和效果的提高和改善，會計信息系統提供的管理決策信息范圍也大大擴展。

使用網絡財務管理后，保險公司執行的各項財務法律、法規、規章制度得到固化，有效地規范了保險公司分支機構的組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處，大大提高整個保險公司的理財水平和控制財務風險能力。

同時，財務和業務數據出自同一個數據庫，按照保險統計標準提取數據，進行保險統計研究和上報。這確保了保險統計數據口徑的一致性，保證了數據的真實性，提高了數據上報的及時性，增強了數據的可比性，為保險公司發展、行業規劃和政府部門監管提供更為科學可靠的數據基礎。

篇(4)

關鍵詞：汽車營銷；精細化管理；應用

隨著我國經濟的飛速發展，人民生活水平的不斷提高，我國的汽車銷量不斷增加，與此同時，汽車營銷服務中的眾多問題也隨之出現。因此，為了更好地服務顧客，促進汽車銷售行業的長遠發展，必須建立全面完整更精細化的汽車營銷服務體系，即將企業的精細化管理理念有機的融入到汽車營銷服務當中去。

一、企業精細化管理的含義與優點

1.企業精細化管理的含義。企業精細化管理是現代企業管理的主要發展模式之一，是在經濟全球化背景下適合當前企業發展需要的管理模式。它的核心是在先進科學的理念指導下，采取科學的細化管理，明確目標，以達到有效提高企業的運營效益，提高企業的整體價值的目標。具體來說，就是將管理責任具體化，明確化，每一個管理者都各司其職，同時也配合協作其他管理者，以保證企業作為一個整體高效協調地運轉。

2.企業精細化管理的優點。企業精細化管理本質意義在于它將企業的戰略和目標進行分解細化，使之貫徹落實到企業經營的每一個環節。它的主要優點有以下幾點：第一，能夠有效地提高企業的執行力。企業精細化管理將管理責任具體化到部門，具體到個人，使得企業的每個成員都能夠各司其職，各盡其責，而且互相配合，有效提高了企業的團隊協作能力與執行力。第二，有益于企業進行改革創新，提升競爭力。目前我國的企業中仍然存在一些束縛企業發展的陳舊理念，嚴重阻礙了企業規模的擴大，而精細化管理是在信息時代里企業管理的新模式，一些企業的成功運用案例也證明精細化管理將成為未來企業經營發展的必然趨勢。所以，在競爭不斷激烈的局勢下，企業實施精細化管理有助于自己提升創新力，增強競爭力。第三，有助于企業凝聚力的增強，構筑和諧的企業文化。細化的管理模式將企業的每一個成員都納入到企業的發展戰略中，使得員工在工作中得到自我歸屬感，工作熱情與創新能力得到激發提高，更加熱愛自己的工作與企業。

二、企業精細化管理在汽車營銷服務企業中的應用

1.精細化汽車營銷服務管理理念。一般來講，汽車銷售人員在向顧客銷售汽車時主要是介紹產品的車型與性能等有關汽車產品本身的信息，當然這也是顧客在購買產品時最關心的是問題，作為銷售人員理應為顧客當好講解員。但是在精細化管理的理念下，汽車銷售人員的職責不僅僅局限于此，除了向顧客詳細介紹 產品的基本性能外，銷售人員還應當了解自己產品的賣點和優勢，根據自己與客戶的交談及時捕捉到客戶的需求點，然后根據產品的特點向客戶進行講解推薦，為客戶提供選擇的依據與余地。銷售人員還應當提醒客戶有關產品的使用注意事項，保養注意事項以及售后服務的相關事項，使顧客對產品有一個較充分全面的了解，這也可以有效避免日后不必要的糾紛，降低企業的經營成本。總之，在精細化管理模式的理念下，汽車銷售企業要從顧客角度將銷售服務進一步細化，銷售時熱情耐心講解，售后完善服務管理，為顧客提供精細化的服務，樹立良好的企業形象。

2.精細化汽車營銷服務管理制度。首先，管理者內部要形成一個互相協作互相制約的體系，這樣有利于保證管理層的權力平衡與職責落實。第二，將管理責任落實到具體部門具體個人，使得人人都清楚明確自己的職責，找準自己的位置，各就各位。第三，建立完善相關的獎懲制度。既然責任已經明確具體到人，如若出現問題，懲罰也應具體到人，當然獎勵也是具體到人，獎罰分明有利于管理的規范性。

3.精細化汽車營銷服務的業務流程。汽車銷售服務流程一般分為開發客戶，接待，咨詢，產品介紹，試車，協商，成交，交車，跟蹤服務這幾個環節，在精細化管理理念下，企業應當根據顧客的實際情況精細服務的各個環節。比如，銷售人員在陪同顧客試車時，要及時解答顧客的相關疑問，必要時要為顧客配備專門的汽車技術人員陪同試車，使顧客真正做到放心開心購車。再比如，在辦理交車手續時，要從顧客的角度出發考慮為顧客提供方便快捷的銀行保險公司，在售后服務階段，可以為顧客提供上門服務，盡量滿足顧客合理的特殊要求，并將顧客所反映問題及時上報，制定解決對策。

4.精細化汽車營銷服務的業績評價。建立企業內部評價與外部評價相結合的業績評價體系。內部評價在以員工銷售業績為基礎的同時，綜合考慮員工的專業水平，服務態度等因素，外部評價則主要側重于顧客對服質量的反饋，顧客對汽車產品的滿意程度，對銷售人員服務的評價，對售后服務的評價，都對汽車銷售工作有著重要的意義。因為汽車銷售面向的是汽車產品的使用者，所以他們的意見對汽車產品的市場定位與服務完善至關重要，因此將顧客的反饋作為業績評價標準，有利于企業查漏補缺，發現問題，總結經驗，不斷提升自我實力。

三、結束語

精細化管理作為一種先進的管理理念，一種管理文化，體現著企業的長遠發展戰略，更是提升企業綜合實力的重要途徑。汽車營銷服務企業要想在競爭日益激烈的今天長遠發展下去，就必須走精細化管理的道路，精細化汽車營銷服務的管理理念、管理制度、業務流程、業績評價方法等企業經營的各個方面，只有精益求精，企業才能走得更快，走得更遠。

參考文獻：

[1]張風帆.企業精細化管理的發展方向與措施探析[J].中國商貿，2012，14：89-90.

篇(5)

談到“買保險”，消費者最怕的就是――理賠慢且流程復雜。《保險法》規定，保險公司在收到客戶的理賠材料后，應當及時做出核定，情況復雜的應當在30天內做出核定，與客戶達成一致后，10天內付賠款。

華泰人壽副總經理蘇德剛表示，華泰的目標是要做行業內理賠最快的公司，公司要求非調查案件3天內結案，復雜案件要求30天內結案。

據悉，2010年，華泰人壽的非調查理賠案件100%在3日內核定，在第三方組織的市場調查中，華泰人壽理賠結案時間為1.1天，遠遠高于保險業平均水平的4.63天，且排名行業第一。據公開的資料顯示：伊春空難，華泰人壽在事故發生后16個小時就送出一筆12萬元的賠款。

這樣一個目標的達成，與華泰人壽所堅持的自動理賠、快速理賠的處事宗旨密切相關。

迎接業務挑戰

破除“人海戰術”

“在保險尤其是壽險這個行業里，過去基本上是靠‘人海’這種比較粗放式的戰術去拼，但隨著行業的發展，以及各種IT技術的進步，過去的傳播方式主要靠人與人之間的交流，現在的傳媒方式已經大大地改變了人們的生活方式，當然也給‘保險’行業帶來了重大改變。從這個角度上說，IT技術對于保險公司的作用越來越大了。” 蘇德剛表示。

2011年是“十二五”開局之年，而“十二五”期間，受宏觀經濟環境變化、行業競爭加劇以及市場主體自身發展需求等多重因素影響，保險行業仍面臨著較大的挑戰。

據介紹，華泰保險自1996年成立以來，已經歷經了14年的探索與實踐，目前擁有華泰人壽、華泰財險和華泰資產管理。華泰人壽成立于2005年，自2007年華泰保險開始了“類集團”運作，而成立集團的主要目的就是提高公司的綜合競爭力。

根據當前我國保險業所面臨的形勢和公司實際情況，為促使公司向更大規模、更高效率方向發展，作為華泰集團下主要公司之一的華泰人壽引入了一系列創新型的IT技術。

據介紹，自華泰人壽成立至今，公司年營收入已經從不足1億元發展到目前的60多億元。這樣一個快速發展的態勢使得傳統的管理手段已經無法滿足業務的發展。對此，蘇德剛表示，對于一個壽險公司來說，最重要的就是理賠方式的“快速、透明、公平”，除此之外，還有對客戶差異化的服務能力，以及對業務的精細化管理。“而執行的效率、市場的反映能力這一切都要靠IT系統來支持。”

在這種情況下，為了加強公司在自動理賠、快速理賠方面的能力，華泰人壽引入了IBM的ILOG平臺（業務規則引擎平臺），以強化企業業務流程管理能力。

“該平臺的引入，不僅可幫助公司自動化保險承保程序，縮短保險公司新增保單或更新舊有保單的時間，還可以在數日內甚至實時修改業務規則。”華泰人壽信息技術部總經理楊李在接受記者采訪時表示。

ILOG平臺

加速自動化理賠

據楊李介紹，引入“業務規則管理平臺”的起因是源于“核保”的壓力。

對于保險公司來說，所有進單都需要核保，但業務的快速發展使得華泰人壽的核保壓力越來越大。“在月底業務集中處理階段，許多核保人員都不得不加班到深夜來完成案件的審核，這樣的工作負荷，對核保人員的壓力是巨大的。所以，如何利用技術的手段提升自動核保的能力，從而減輕核保人員的壓力，就成為IT部門亟待解決的問題。”

基于這樣的業務需求，華泰人壽引入了“業務規則引擎平臺”，而之所以選擇這樣一個平臺，楊李表示，主要是因為這一平臺的開放性以及它能夠與其他平臺或系統進行很好的融合，不僅解決了目前公司的核保壓力，同樣更是因為這一平臺符合公司的信息化理念，即未來公司可以將更多的業務集成在該平臺上，從而發揮該平臺的最大價值。這一點對于需要時時改變業務規則的金融、保險業非常關鍵。

據楊李介紹，自該系統運營兩年來，盡管業務量增加了很多，但核保人員卻沒有增加，通過該平臺的搭建，公司自動核保的案件核保通過率達到了80%，而由人工進行核保的案件僅有20%。系統真正起到了降低成本、提升效率的作用。此外，由于系統簡單易用具備良好的靈活性，所以在核保政策規則調整時，都是由核保部門自己去做，而不需要IT人員再進行程序的開發，這其實也大大降低了IT部門的開發和運維成本。

除了自動核保外，華泰人壽還把這個業務規則平臺用到了計算規則的設置上。

“如今，我們大部分理賠的案件是可以通過IT系統自動得出結論的，是賠付還是部分賠付，以及賠付金額是多少，都可以通過系統自動計算，然后呈現出來。因為我們的平臺有了自動計算的一些功能，我們還可以在服務上進一步拓展，比如把我們的理賠方案放在公網上，讓客戶自己提供材料來計算，自動就得到一個理賠的賠款。”楊李說。

蘇德剛還向記者介紹，不同的產品，理賠規則都不一樣。“過去，保險公司往往是把各個理賠規則和公司的核心業務系統捆綁在一起，只要你動一個產品，就需要做大量的測試工作，而有了這個平臺，對于IT部門的好處就是，對于更改之后的業務測試一次就可以了，而規則變更則交給業務部門去做，就可以對業務規則進行更精細化的制定。”

應該說，華泰人壽在保險業內能做到第一家推出“差一補二”、“延時抵償”（華泰人壽表示：如果是由于公司原因導致少給了賠款或漏賠的項目，對少賠部分按雙倍支付；對于由于公司原因導致賠款支付不及時的，按雙倍賠償客戶因此而受到的利息損失。）等理賠措施，都與公司新的業務規則管理平臺密不可分。

“今年我們計劃將對個險的理賠實現‘智能理賠’。”楊李說，“未來，我們還想在規則引擎上做一些更深度的挖掘，希望通過對數據的進一步挖掘，以及以客戶為導向的進一步挖掘，為公司的精準營銷提供一些決策上的支持。”

采訪手記

別盲目崇拜“IT技術”

在接受記者采訪時，華泰人壽副總經理蘇德剛一再表示，盡管信息化的地位毋庸置疑，在具體實施時依然要逐步來做，不能盲目地追求新技術。他強調，作為一個金融公司，在IT技術的采用上應該更加追求安全性和穩定性，這樣才能得到客戶的信賴。華泰人壽在制定公司的信息化戰略時，首先是從整體架構入手，制定一個長遠的IT戰略，這樣才不至于在業務快速發展的過程中，出現IT完全被動地響應業務需求的局面。

篇(6)

保險公司下半年工作總結范文一

時光荏苒，20XX年很快就要過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千……時間如梭，轉眼間又將跨過一個年度之坎，回首望，雖沒有轟轟烈烈的戰果，但也算經歷了一段不平凡的考驗和磨礪。

參加工作近十年，也寫了近十份的年終總結，按說，我們每個追求進步的人，免不了會在年終歲首時對自己進行一番盤點。這也是對自己的一種鞭策吧。作為財產保險公司，財務是公司的關鍵部門之一，對內要與上級公司配合溝通協作做好本公司的內部服務工作，目前社會對從事財務的人員水平要求也在不斷提升，對外要應對稅務、審計及財政等機關的各項檢查、掌握社保、稅收政策及合理應用。一年來，在領導帶動下以及全體成員的幫助下，我從接手財務兼承保部主管工作到熟悉該工作的各項細節，不斷改進工作辦法，提高工作效率，在這一年里承保部全體人員任勞任怨、齊心協力把各項工作都扛下來了。回顧即將過去的這一年，在公司領導及部門經理的正確領導下，我們的工作著重于公司的經營方針、以“大營銷、大服務”為宗旨和效益的目標上，緊緊圍繞重點展開工作，緊跟公司各項工作部署。在核算、管理方面做了應盡的責任。這一年在領導和同事們的理解關懷和支持下，通過自身的不懈努力，我在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足。為了總結經驗，發揚成績，克服不足，現將20XX年的工作做如下簡要回顧和總結。

今年的工作可以分以下三個方面：

一、承保部管理工作

20XX年，在公司經理室的領導下，承保部總結以往年度工作經驗與教訓，承保部制定了部門年度工作目標：提高服務意識，轉變思路，以市場為導向，做好業務質量管控的同時加強與部門間的協作與溝通，積極促進業務發展。積極響應分公司“穩健發展提升管理強化執行改革創新為全面實現‘效益優先’的目標而奮斗”的工作思路。首先改善端正承保部全員的服務態度，還特地從人才交流中心挑選出優秀服務人員來坐柜。規范文明用語。提高出單效率，由此承保部人員得到公司內外人員的一致好評。每到月初對各險種業務進行統計，把各種數據報表報到州公司相關部門。

二、會計基礎工作

(1)認真執行《會計法》，每月按時編制打印會計憑證，嚴格對原始憑證的合理性進行審核，強化會計檔案的管理等。對全部成本費用按部門、項目進行歸集分類，月底將共同費用進行分攤結轉體現部門效益。

(2)按規定時間及時申報各項稅金。在上級公司的年中抽查、年終預審及財政稅務的檢查中，積極配合相關人員工作。

(3)認真管好公司內部全體員工的社保、醫療的繳費工作以及對公司人員個代系統的錄入、變更工作。

三、財務核算工作

(1)嚴格執行總公司的“收、支兩條線”，費用單獨核算，不串戶使用、不坐支現金的財務管理規定。

(2)對公司各營業點的收入進行監督、審核，統一核算口徑，及時溝通、密切聯系并注意他們提出的意見，與營業點人員建立了良好的合作關系。

(3)正確計算營業稅款及車船稅，及時、足額地繳納稅款，積極配合稅務部門使用新的稅收申報軟件，重點稅源監控軟件的更新。及時發現違背稅務法規的問題并予以改正，保持與稅務部門的溝通與聯系，取得他們的支持與指導。

(4)作為公司底層管理人員，我充分認識到自己既是一個管理者，更是一個執行者。要想帶好一個團隊，除了熟悉業務外，還需要負責具體的工作及業務，首先要以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動承擔工作。在緊張的工作之余，加強團隊建設,打造一個業務全面，工作熱情高漲的團隊。對下屬充分做到“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”，充分發揮他們的主觀能動性及工作積極性。提高團隊的整體素質，樹立起開拓創新、務實高效的部門新形象。

保險公司下半年工作總結范文二

xx年，我公司在深入貫徹落實總公司“優化結構、把握節奏、依法合規、效益經營”的戰略部署下，在省公司黨委和總經理室的正確指導下，有效應對市場形勢變化，全面加快業務發展，使公司自身能力穩步提升，各項核心指標在當地市場對標情況較好。現將一年來的工作情況總結如下：

一、總體情況

(一)、確保業務合規、平穩發展

今年是公司發展的“穩行年”，在省公司各部門的悉心指導下，每月我們嚴格遵守上級公司下發的承保政策、費用政策，把好承保入口關，確保業務質量穩步提高。在業務良性發展的同時，經營成本和盈利水平持續改善，規模效益總體呈現協調發展的態勢。截止12月末公司實現保費收入***萬元。其中非車險占比***%，互動業務占比9.65%。日歷年度賠付率%，結案率%，及時立案率99.46%，估損偏差率1為0.8%，綜合賠付率59.15%，綜合費用費(自留口徑)25.73%，綜合成本率85.99%，實現承保利潤165.52萬元。

針對理賠工作中存在盲點問題，查找癥結，進一步優化工作流程。如在加強損余物資的管理上，繼續細化管理制度和理賠、財務的交接環節，使“跑、冒、滴、漏”現象得到有效控制。

采取管控措施的同時，公司還通過每周五的培訓例會，強化理賠人員的職業道德素養和專業工作技能，防范道德風險對理賠工作的影響。通過這些有效措施的管控使公司理賠各項指標保持在較好的水平范圍內。

(二)、內控合規工作進一步完善，為業務發展保駕護航

通過合規經營的宣導，提高全員的合規意識。提倡將合規工作日常化：即將監管機關的各項檢查內容做為日常實務工作的準則、做為我們進行自查工作的重點;把上級公司的各項工作制度切實運用到實際工作中，提高了員工的責任意識。根據公司發展的實際情況，定期、合理地對公司內部各條線的管理辦法進行修訂和補充。通過整章建制，完善內控合規工作的依據。

(三)積極開展黨建、工會工作

公司的黨建工作一直是個薄弱環節，今年9月份以后，隨著高兆光書記的到來，公司的黨建工作得以有序開展。通過上黨課、交流談心等形式，使員工對黨有了進一步的認訓，增強了公司員工的入黨積極性，同時也加強了預備黨員的黨性修養、提高了黨風、黨紀觀念。

為促進企業發展，維護職工權益，公司于今年4月份成立了工會組織，為進一步豐富員工的精神文化生活，奠定了組織基礎。

二、存在的主要問題

(一)、適應市場變化、調整經營策略的意識不強

今年省公司對中支公司的承保政策按月適時進行調整，由于業務發展思路的慣性思維，認為新的承保政策“管控過嚴、過死”，業務發展沒有出路。沒有真正理解上級公司的精細化管理意圖，體現出我公司在適應市場變化和調整經營策略上的能力較弱，致使公司上半年業務發展滯后，整體序時進度落后于省公司下達的目標，全年業務發展較吃力。

(二)、銷售隊伍建設與業務發展不同步

對新版基本法的貫徹落實不到位，使銷售團隊在管理上沒有好的制度做保障，人員流動性較大，各銷售渠道都缺少穩定、專業的銷售人員，影響了標準化團隊的建設。公司的業務仍以內部員工銷售為主，中介業務和互動業務的占比較低。

(三)、服務意識不強，客服投訴事件時有發生

按照總、省公司客戶服務工作的要求，我們在客戶服務規范上做了大量工作，客服工作從整體上有了一定的改善，但距離執行客戶服務的標準化規范還相差甚遠：在基本服務禮儀上仍然存在著裝不規范、服務用語不標準，對外部客戶和對內部員工服務環節不緊湊，工作態度散慢的情況。柜面人員時常遭到外部客戶和內部員工的投訴，與公司業務發展不相和諧。

(四)執行力實行不到位

較強的執行力是我們統一思想、統一目標、統一行動的重要保障。但從整體來看公司的執行力實行較弱，主要表現在：對上級公司的工作安排和工作要求執行不及時，不細致、存在敷衍工作的情況;公司各部門和下轄機構均存在對公司制度和工作要求有令不行、有禁不止的現象，我行我素，在執行力實行上存在懶散、抵觸心理。極大影響了公司管理水平的提高。

(五)公司精細化管理程度不高

隨著公司的不斷發展壯大，原有粗獷性的管理方式己不適應公司的發展需要，在薪酬績效管理、人事編制管理、服務規范執行結果考核、承保理賠服務流程和關鍵崗位的風險管理控上體現出精細化管理程度不高。

保險公司下半年工作總結范文三

今年以來，我們根據上級公司有關競賽要求，積極配合開展了首季度“歲歲如意”賀歲保險、“幸福家庭”、“合家歡樂”等勞動競賽活動，并自行組織了摩托車、意外險等突擊活動，下面是保險公司內勤個人年度工作總結。

從而營造了一種健康活潑、你追我趕、團結奮進的業務發展氛圍。特別是在年末開展的“幸福家庭”突擊中，我公司頂住家財險滑坡和年末保源少的劣勢情況，合理分解目標，層層落實，自加壓力，跑企事業單位，跑個人家庭，一筆筆、一份份，最終以140%的好成績超額完成市公司下達的任務。

一、狠抓理賠和防災防損質量的提高。

公司從狠抓第一現場的查勘率入手，堅持實事求是、“迅速、及時、準確、合理”的原則。只要接到報案，無論事故大小，無論白天黑夜，始終堅持趕到第一現場，掌握第一手資料，嚴格按照快速賠付流程，為客戶提供力所能及的方便。一是堅持雙人查勘，雙人定損，交叉做案，限時賠付，不斷提高服務質量;二是堅持24小時值班制度，積極參與“三個中心”建設，以進一步提高服務水平;三是加強考核、加大督查力度。對理賠過程中出現各種問題一經查實，輕者批評教育，重者嚴肅處理，決不姑息;四是積極做好防災防損工作。在分管領導的負責下，防理部門主動與各業務部門聯系，及時擬訂了重大客戶防災防損工作預案、夏季防汛安全檢查辦法、冬季防火防爆安全檢查辦法，始終做到提前把握，提前介入，積極會同相關業務部門對預案執行情況進行檢查落實，對可能出現的問題及時采取措施，以減少損失，增強防范風險的能力。我們先后到有安全隱患的**紙業、**藥業、**公司等重點客戶單位幫助整改隱患，制訂防災預案，深受客戶的好評，收到良好的社會效果。

二、調整經營思路，強化創新意識，提高公司效益水平

今年我司在抓好效益型險種業務的同時，認真梳理“垃圾”業務，對往年賠付率高于100%的劣勢險種堅決予以放棄，對賠付率較高但仍存在一點利潤空間的險種選擇性承保。去年我司農險、養殖業保險賠付率高達106%，我司從大局出發，堅決的暫停該險種的發展。企業一攬子保險存在保險費低，保障范圍大、保險金額高的經營風險，特別是遇到洪澇災害、被盜的事件，往往造成較高的賠付率，我公司從效益出發，對該險種的承保范圍、承保條件進行了嚴格的限制。在注重各險種效益發展的同時，我們改變以往的經營套路，***廠車險業務屬于我司續保業務，續保時間為9月份，但今年多家保險公司對此業務虎視眈眈，介入競爭，企圖分羹，為保證萬無一失，我司果斷提前續保，使其他保險公司措手不及，穩固了業務的發展。**紙業有限公司保險業務一直以來是我司囊中之物，續保是在11月份，公司經理室知道一旦提前續保，當年不僅會損失幾萬元保險費，也加大了下半年的業務壓力，但為了彌補上半年因丟棄“垃圾”險種而帶來的業務缺口，更好的調整序時業務結構，更多的實現已賺凈保費，決定提前續保了該企業保險業務。我司這些工作是適應股份制改革后經營工作新形勢的發展需要做出的大膽嘗試，也是轉變思想的實驗性思路。

正是由于我司員工勇于承擔重任，善于開動腦筋，充分調動積極性和創造性，做到人人有擔子，個個有責任，因而，在強大的外部競爭中，我司上半年不僅沒有丟失任何陣地，鞏固了我司財險市場龍頭老大的地位，還實現了新增業務的突破。

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篇(7)

裴國華（1979-），男，漢族，福建福安市人，會計師，經濟學學士，單位：中國人壽財產保險股份有限公司福建省分公司。

摘要：估時作業成本法（Time-Driven Activity Based Costing ，TDABC）是作業成本法研究的最新成果，可以有效規避作業成本法實施中存在的作業劃分、動因選定等困難，能在一定程度上簡化作業成本法實施成本。本文通過對估時成本法的介紹，進一步分析該方法在財產保險公司精細化管理中的應用。

關鍵詞：財產保險；估時作業成本法

近幾年，隨著信息技術投入不斷加大，管理職能逐步向上集中，財產保險公司不能直接歸屬到業務單元的間接費用比例日益提高。如何確保這些間接費用在公司各項維度之間精確分攤，是當前每個財產保險經營主體需要面對的重要管理問題。

尤其是近期啟動的車險費率市場化改革，將給各財險公司精細化管理帶來巨大的挑戰。精細化管理的程度，間接費用分攤的合理性，將在一定程度上影響險種費率自主定價的準確性。作業成本法（Activity Based Costing ，ABC）的引入，為間接費用分攤提供了理論支持，但是，由于在作業區分、成本動因選定等方面存在困難，財險公司作業成本法應用存在很大的局限性。而估時作業成本法的研究可以有效避免實施局限，提高間接費用分攤精度，并能夠為標準成本管控和作業預算管理提供數據支持。

本文通過介紹估時作業成本，分析當前財險公司資源管理面臨的問題，探討估時作業成本法在財險公司費用分攤工作中的應用，并進一步提出作業預算和標準成本管理的思路。

一、估時作業成本法介紹

作業成本法遵照“作業消耗資源，產品消耗作業”的安排，能夠把間接性成本和支持性成本按照資源消耗量分攤到各項作業上，然后根據作業消耗量，把作業成本分配至各項業務單元，依據成本動因從而實現間接費用的精確分攤。

但是，作業成本法在實施中遇到了如下困難：

1.作業訪談、調查耗時耗力，成本太高；

2.作業成本模型數據多是主觀估計，難于驗證；

3.作業模型不能足夠準確地反映企業實際運營的復雜性；

4.數據變量拓展以非線性增長，數據處理、存儲、處理成本高昂；

5.未能考慮到產能實際使用情況，不利于進行效率分析和改進。

鑒于上述問題，作業成本法研究者將時間要素引入作業成本法中，用時間來度量資源，作為其耗用的主要成本動因，通過估計生產性工時比例和每項作業耗時情況兩項參數，用以計算各項作業成本，該方法即估時作業成本法（TDABC）。

估時作業成本法在把資源分攤給各成本對象之前，并不需要詢問和調查員工來區別確定作業項目，而是簡單的確定產能成本率（總成本/職工實際工作時間）和作業耗用時間（作業時間方程）兩項參數，用單位時間成本乘以作業效率，計算每項業務單元中所耗用作業的各項成本。利用作業時間直接把成本從資源分配給成本對象，跳過了困難重重的向作業分配資源成本的階段，可以有效提高作業成本管理效率。

二、財險公司資源管理面臨的問題

（一）后援、運營等資源成本分攤問題

根據當前財產保險公司經營情況，財險資源成本主要有四大歸屬方向，即營業費用、賠付成本、資金成本以及再保險成本。其中，營業費用中的大部分和間接理賠費用在發生時很難根據費用實際情況，明確費用歸屬的精確維度。

為了規范間接費用的分攤，保監會曾在2006年印發《保險公司費用分攤指引》（保監發〔2006〕90號），對費用在業務單元間分攤制定了詳細的規則。指引主要采取了業務量分攤法，選取保費收入、保單件數、賠付金額、已決案件、未決案件等業務量度，計算成本分攤比率后，在各維度間分配。

業務量分攤法的優點是顯而易見的，業務數據能夠容易獲得，在一定程度上能夠解釋費用發生動因。但這種法則，仍然是粗線條的，費用分攤并沒有和業務量建立直接的因果關系，僅僅是主觀的、武斷的進行比例計算。從而會使得業務量大的業務承擔較多的間接成本，而事實上，大規模的常規業務往往屬于財險公司成熟的業務類型，可以借助信息技術實現系統化、批量化、自動化處理，占用的后援成本反而較少。

并且，公司實際運營中發生的資源耗費，并不是全部都應該直接歸屬于業務成本的，尤其是在后援成本中，有的是公司層面活動發生的成本，這些活動是必定會發生的，與業務部門的數量或業務規模無關，這類的維持費用，更應該在各業務單元間進行平均分攤，或在可控邊際貢獻計算時給予剔除。

另一方面，如果加強資源耗用歸口管理，提高專屬費用認定比例，又會存在這樣的兩難情況：作業鏈執行情況差，專屬費用認定率低的業務單元，在大一統的業務量分攤法則下，反而成了“受益者”，即本應100%的承擔的專屬費用，卻可以放在共同費用中進行比例分攤，專屬費用認定工作成了“獎懶罰勤”的逆向激勵。

（二）預算管理維度單一問題

當前，全面預算管理已經在各財險公司廣泛應用。全面預算始于公司戰略目標，通過財務技術手段將資源在各業務單元間進行分配，分配計量手段無非是參考業務規模和盈利指標兩大類，在固定成本和變動費用間進行權衡。這種分配模式隱含了一種假設，即成本習性劃分的準確性。但是，實際情況是：現實中并不存在習性一成不變的成本。

單說固定成本的配置，就存在“歷史的成本就是正確的、合理的成本”這一錯誤認識。實質上，這些成本之所以固定不變，是因為管理層沒有采取措施去改變它們。這部分資源配置中，是否有閑置資源，閑置資源是前瞻性的戰略安排，還是無奈的資源浪費，從傳統的資源配置角度是無法分清的。

而變動成本中，真正意義上的變動成本只有增量成本，但隨著管理服務的提升和后臺支持技術的應用，財險公司中直觀的增量成本占比逐步減少，只限于營業稅費、跟單手續費、保單賠付、直接理賠費用等幾類成本中。更多的成本屬于階段性變動成本或混合變動成本，在一定業務量范圍內，該成本維持一定規模不變，業務量突破該范圍后，成本呈跳躍增加或線性變動。

鑒于此，單一的資源分配預算，一方面容易將浪費的資源合理化，忽視改進措施的應用；另一方面又容易將業務規模作為資源配置的重要標準，形成粗放的結果論資源配置模式，忽略了全面預算中流程控制、過程控制的重大作用。

三、估時作業成本法應用研究

為解決上述問題，本文引入估時作業成本法，討論在財險公司中的應用。并在此基礎上，淺談一下利用估時作業成本法進行預算管理的思考。

（一）成本分攤應用

1.成本分類

按照財險公司業務條線將成本分為管理類、銷售類、客戶服務類三類成本。

管理類費用為公司層面和公司對內提供服務和管理職能的相關費用，分為公司維持費用和內部服務管理費用：

維持費用限定為公司層面發生的，與業務量和業務規模沒有關系的，維持公司基本職能的費用，維持費用不在機構層面分攤，在其他維度間進行平均分攤，無需建立作業模型；內部服務管理費為公司對內提供服務的部門費用，不直接分攤至業務單元，需要建立作業時間模型，先行分攤至業務部門，再由業務部門統一進行作業分配。

銷售類和客戶服務類成本，應建立作業流程和時間成本，應用估時作業成本法進行分攤。

2.制定作業流程，建立時間方程

成立公司層面的實施委員會，制定公司整體業務流程圖，剔除無客戶增值功能的作業環節，要求能夠通過作業流程清晰描述公司價值鏈形成過程。

將作業鏈分解成管理、銷售、出單、理賠等主要作業集群。細化分解各作業集群中的單項作業，分析后建立時間方程。

時間方程是以時間為度量，通過線性增量，來描述一個作業流程完成需要遇到的環節或選擇變動而引起的時間耗費。

從數學角度，可以把時間方程寫成如下形式：

3.計算產能成本率進行成本分攤

產能成本率即部門成本與實際產能之間的比率，將資源成本分配給保單、產品和客戶。比率的分子應是與部門有關的一切費用，包括支付給作業一線員工人力成本、監管即間接服務人員人力成本、設備和技術成本、空間租用成本、從其他部門分攤來的成本。

比率的分母表示在本部門從事工作的資源實際產能。在保險公司成本中，部門產能可以由員工的工作量來計量。員工產能是一定期間（年或月）減去周末和其他節假日天數后，以小時計量的工作時間。然而，這種計算出來的屬于員工的理論產能，在此基礎上還減去休息、進出、培訓、開會、交流等非生產性工時，按照一定比例核定實際產能，比如理論產能的80%或85%作為實際產能。

最終部門產能成本率公式如下：

產能成本率=部門資源成本總和/部門實際產能

4.建立客戶維度成本歸集模式

在CRM客戶管理系統中，集成客戶作業模塊，將客戶消耗的作業進行歸集，通過時間方程和產能成本率計算應分攤至客戶的服務費用，再將手續費、營業稅費和直接賠付成本分類歸集在客戶項下，建立以客戶為單位的獲利能力分析。并支持不同維度客戶（渠道、來源、行業、地域等）的數據挖掘鉆取。

根據客戶獲利分析結果，對因賠付率較高而虧損的客戶，采取降低手續費、提高費率、增加防災減損投入等措施；對費用率較高的客戶，可以適當改變服務流程，或作業模式，降低作業時間或提高作業效率。

（二）作業預算介紹

作業預算就是估時作業成本法的逆向操作。估時作業成本法以使用的產能為基礎，通過時間方程和產能成本率，將成本分配到保單、產品、客戶。相反，作業預算卻是從預測產品、保單、客戶的結構和數量開始，然后估算完成預期需求所必須供給的產能，最后計算成本即預算金額，確定需要供給的資源產能。這個過程是可以重復的。

作業預算步驟可以歸納如下：

1.根據最新經驗建立一個估時作業成本法模型；

2.計算產品、服務以及客戶的獲利能力；

3.在流程改進、定價、產品和客戶組合、產品設計和客戶關系等方面做出管理決策；

4.根據提高獲利能力的決策，預測下期產能、產銷量及結構；

5.計算滿足下期預期產銷量的資源產能需求；

6.核定下期與本期相比或增加或減少的開支，供給下期資源產能。

作業資源對從事重復性經營活動，尤其是那些由保單、產品、服務及客戶的需求引發的流程所使用的資源最為有效，可以消除傳統預算過程中存在的大量判斷和主觀上的隨意性，用來確定實現預算必要的資源供給。

另外，通過實施估時作業成本法，可以將公司業務流程分解為多個相互銜接的作業流程，每個作業流程的時間方程能夠提供流程的標準作業時間，而用部門預算計算的部門標準產能成本率則可以提供作業的標準價格，從某種意義上等同與標準成本管理，標準作業時間為量差，標準產能成本率為價差，從而采用標準成本管理辦法，對公司預算實施進行過程管控分析。（作者單位：中國人壽財產保險股份有限公司）