連鎖店經(jīng)營管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇連鎖店經(jīng)營管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、發(fā)展音像制品連鎖經(jīng)營，是深化音像流通體制改革，促進音像市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要措施。各地音像市場行政管理部門要對當(dāng)?shù)匾粝袷袌霭l(fā)展的總量、布局和結(jié)構(gòu)進行總體規(guī)劃，特別要對大中城市音像制品連鎖經(jīng)營的數(shù)量和布局進行合理規(guī)劃，既要防止獨家壟斷，又要避免惡性競爭，積極扶持信譽好、實力強、管理規(guī)范的單位開展音像制品連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)。

二、本通知所稱的音像制品連鎖經(jīng)營，是指10個以上使用統(tǒng)一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范，統(tǒng)一采購配送音像制品或授予特許權(quán)的經(jīng)營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。

直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、商號、經(jīng)營模式及總部開發(fā)商品的特許權(quán)。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經(jīng)營活動。

三、鼓勵音像連鎖經(jīng)營單位在商業(yè)自愿的原則下收購、兼并現(xiàn)有的音像零售、出租網(wǎng)點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網(wǎng)點時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮音像連鎖經(jīng)營單位形成合理的連鎖網(wǎng)絡(luò)。

四、申請從事音像制品直營連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：

（一）具有獨立法人資格的公司；

（二）具備向連鎖門店提供長期經(jīng)營指導(dǎo)和配送音像制品的能力；

（三）有完善的連鎖經(jīng)營管理規(guī)章；

（四）主要發(fā)起者應(yīng)當(dāng)具備兩年以上從事音像制品批發(fā)、零售或出租經(jīng)營的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績。其中從事跨省（自治區(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營的，應(yīng)當(dāng)具備在一個省（自治區(qū)、直轄市）從事音像制品連鎖經(jīng)營一年以上的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績；

（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營的，注冊資本不得少于3000萬元；

（六）總部和門店實行計算機聯(lián)網(wǎng)管理。

五、申請從事音像制品特許連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績，有成熟的可輸出的管理經(jīng)驗和規(guī)章。

六、申請從事音像制品連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的，報所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區(qū)連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的，由總部所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。

七、經(jīng)批準(zhǔn)的音像制品連鎖店總部在許可地域內(nèi)建立連鎖門店，應(yīng)當(dāng)先向當(dāng)?shù)匾粝袷袌鲂姓芾聿块T報送開店計劃。

連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經(jīng)營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經(jīng)所在地音像市場行政管理部門核準(zhǔn)后，憑連鎖店總部的音像制品經(jīng)營許可證復(fù)印件，到工商行政管理部門辦理有關(guān)登記手續(xù)。

連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理審批或變更手續(xù)，并報審批部門備案。

八、直營連鎖門店必須由總部統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經(jīng)營活動的，必須簽訂特許經(jīng)營合同并按照合同進行經(jīng)營。

九、經(jīng)國家批準(zhǔn)成立的音像制品出版、批發(fā)單位以品牌授權(quán)方式參與音像制品經(jīng)營活動，應(yīng)當(dāng)報文化部和所在地音像市場行政管理部門備案。非經(jīng)國家批準(zhǔn)設(shè)立的音像制品出版、批發(fā)單位，不得以品牌授權(quán)方式參與音像制品經(jīng)營活動。

篇(2)

企業(yè)實施連鎖經(jīng)營的可行性分析

連鎖經(jīng)營作為新型商業(yè)模式，其應(yīng)用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經(jīng)營風(fēng)險。通過對實施連鎖企業(yè)失敗與成功案例的研究，筆者認(rèn)為這種局限性源于企業(yè)自身，當(dāng)企業(yè)具備某些條件后，這種風(fēng)險將會減小。筆者建議企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前對企業(yè)進行如下四個方面的分析，確認(rèn)企業(yè)是否具備了實施連鎖經(jīng)營的條件。

1.企業(yè)的成功經(jīng)驗分析

首先，企業(yè)的所有者必須成功地經(jīng)營一家樣板店，且必須確信這些成功的關(guān)鍵因素是可復(fù)制、可再現(xiàn)的，而不是歸結(jié)為某特殊個體的貢獻(xiàn)或良好的外部環(huán)境等不可復(fù)制、不可再現(xiàn)因素。

最后，企業(yè)必須確信企業(yè)的運作流程及取得成功的關(guān)鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導(dǎo)未來連鎖店經(jīng)營者及員工為顧客提供同樣品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。

2.產(chǎn)品及服務(wù)競爭力分析

每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業(yè)實施連鎖經(jīng)營必須從空間和時間兩個維度分析企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競爭力。產(chǎn)品及服務(wù)的區(qū)域限制性是必然存在的，當(dāng)這種限制足以影響企業(yè)發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品及服務(wù)通過改進和優(yōu)化突破這種區(qū)域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)可能隨時間的推移而失去其競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經(jīng)營將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一， 制作工藝簡單，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。

3.總部相對優(yōu)勢分析

連鎖店運作一段時間后，其經(jīng)營者已基本掌握連鎖店經(jīng)營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質(zhì)疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優(yōu)勢逐步喪失，導(dǎo)致連鎖總部和連鎖店的關(guān)系走低，當(dāng)連鎖店為加盟店時， 可能導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂， 最終導(dǎo)致連鎖體系的失敗。因此，企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前，必須認(rèn)真分析，確保企業(yè)有保持相對優(yōu)勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續(xù)依賴。當(dāng)然，這種資源可以是產(chǎn)品及服務(wù)的專利使用權(quán)、供應(yīng)商資源，也可以是諸如人才培訓(xùn)體系等軟資源。

4.企業(yè)財務(wù)狀況分析

企業(yè)連鎖經(jīng)營的實施過程依據(jù)其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業(yè)投入期，這對中小企業(yè)來說，無論是在企業(yè)財務(wù)還是在企業(yè)高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業(yè)曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前必須對企業(yè)未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。

企業(yè)連鎖經(jīng)營“實施三步曲”

在確定企業(yè)實施連鎖經(jīng)營的可行性之后，本文結(jié)合連鎖經(jīng)營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經(jīng)營“實施三步曲”，明確企業(yè)在各個階段的主要任務(wù)，確保連鎖經(jīng)營的成功實施。

1.孕育期――規(guī)范內(nèi)部管理，奠定連鎖基礎(chǔ)

本階段的核心任務(wù)是規(guī)范并優(yōu)化樣板店經(jīng)營管理，并將樣板店的運作流程及成功經(jīng)驗文本化，為連鎖經(jīng)營的成功實施奠定基礎(chǔ)，目標(biāo)任務(wù)包含以下兩個方面：

( 1 ) 規(guī)范樣板店的管理， 將作業(yè)流程化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理制度化，并形成相應(yīng)的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術(shù)手冊》及《連鎖店制度匯編》等。

(2)重新進行樣板店形象設(shè)計，進行內(nèi)外部裝修，創(chuàng)造良好的服務(wù)環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上編制《連鎖店VI手冊》。

2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系

本階段的核心任務(wù)是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結(jié)連鎖管理經(jīng)驗，形成連鎖管理體系，目標(biāo)任務(wù)包含以下三個方面：

(1)開設(shè)新店，成立連鎖總部，開展多店經(jīng)營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經(jīng)驗。該目標(biāo)實現(xiàn)是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎(chǔ)的，企業(yè)可以采取開設(shè)直營店、優(yōu)惠加盟和自由聯(lián)合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經(jīng)營發(fā)起企業(yè)對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔(dān)的風(fēng)險也依次減小，企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)濟實力及市場環(huán)境選擇相應(yīng)的策略。一般建議企業(yè)采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經(jīng)營發(fā)起企業(yè)對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業(yè)的資金壓力，降低了財務(wù)風(fēng)險，同時減小了企業(yè)人才培養(yǎng)的壓力，在有效規(guī)避風(fēng)險的同時縮短了雛形期的時間跨度。

(2)總結(jié)連鎖管理的經(jīng)驗，并依此編制總部相關(guān)手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務(wù)管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓(xùn)手冊》等。

(3)編制加盟相關(guān)手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導(dǎo)，一般含《連鎖經(jīng)營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協(xié)議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導(dǎo)未來連鎖店經(jīng)營。

3.成長期――樹立企業(yè)品牌，拓展連鎖體系

經(jīng)歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經(jīng)驗。本階段的核心任務(wù)是通過各種途徑，樹立企業(yè)品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現(xiàn)連鎖體系的迅速擴張，目標(biāo)任務(wù)包含以下三個方面：

(1)采用各種方式對企業(yè)進行宣傳，提升企業(yè)品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發(fā)展的同行企業(yè)。對于前者，通過各類媒體的創(chuàng)業(yè)欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發(fā)放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關(guān)注的內(nèi)容是有區(qū)別的：前者關(guān)注連鎖體系的成功經(jīng)驗，后者則更加關(guān)注連鎖體系的品牌效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)，宣傳方案應(yīng)結(jié)合對象特點進行設(shè)計。

(2)以利于連鎖體系長遠(yuǎn)發(fā)展為原則，選擇優(yōu)秀的加盟商。協(xié)同效應(yīng)是連

鎖經(jīng)營的優(yōu)勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環(huán)節(jié)之一：連鎖店擁有同樣的形象設(shè)計，為客戶提供同樣的產(chǎn)品及服務(wù)，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠(yuǎn)發(fā)展。但本階段的迅速擴張策略會使企業(yè)倚重發(fā)展速度，從而導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，因此，建立并嚴(yán)格執(zhí)行加盟商評價體系是必要的。

(3)開設(shè)或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓(xùn)是開設(shè)新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設(shè)或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關(guān)性分析，將其崗位分成相關(guān)度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經(jīng)驗及企業(yè)文化移植到新店最為有效的方法之一。當(dāng)然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應(yīng)考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調(diào)回原連鎖店工作。

連鎖總部與加盟連鎖店關(guān)系及連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

一般地，加盟連鎖店（與之相對應(yīng)的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優(yōu)勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關(guān)系是連鎖企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關(guān)系隨連鎖企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一定的發(fā)展趨勢，依次經(jīng)歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，從相互了解進而簽定加盟協(xié)議，雙方對未來都充滿信心，雙方關(guān)系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業(yè)后，其對總部的依賴增強，雙方關(guān)系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關(guān)系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導(dǎo)致加盟連鎖店對總部的制度及做法產(chǎn)生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質(zhì)疑；在衰退期，這種質(zhì)疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關(guān)系緊張，引發(fā)信任危機，最終導(dǎo)致合作關(guān)系破裂。

對此，連鎖總部應(yīng)采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質(zhì)疑，使關(guān)系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雙方關(guān)系的維護可以采取以下措施：

(1)進一步完善總部培訓(xùn)機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業(yè)務(wù)能力；

(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內(nèi)部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內(nèi)部溝通；

(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設(shè)的討論；

(4)建立連鎖店獎懲制度，對業(yè)績突出的加盟連鎖店進行激勵；

篇(3)

“博士，我們吃快餐去肯德基、麥當(dāng)勞，買電器會去國美、蘇寧，買衣服會去金利來、班尼路、森馬，購物去家樂福、沃爾瑪?shù)龋@些似乎都成了一種習(xí)慣了，不過我發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同點，就是他們都是chain store(連鎖店)。”

“對的，你再仔細(xì)觀察，這些連鎖店背后還有一個共同點――都是零售連鎖。那么咱們經(jīng)常研究的服務(wù)領(lǐng)域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問題反問他。

小旺開始掰手指頭了，“服務(wù)行業(yè)?我想想……我知道的有提供住宿服務(wù)的如家、7天酒店，干洗行業(yè)的福奈特和象王，提供家政服務(wù)的小管家，汽車維修服務(wù)行業(yè)的Mida、博世、中車盟，物流服務(wù)的宅急送。對了，還有我才去參加過BEC培訓(xùn)的新東方學(xué)校。太多太多了，都數(shù)不清了。”

博士會心一笑，“其實連鎖在很多行業(yè)都大有作為，尤其是當(dāng)全球的經(jīng)濟發(fā)展都明顯表現(xiàn)出來向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的時候，連鎖在服務(wù)業(yè)更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區(qū)別嗎?”

“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開了很多統(tǒng)一的店面，比如國美蘇寧，就差沒開到拉薩和臺灣了。然后這些店面都由總部統(tǒng)一管理和調(diào)配，統(tǒng)一進貨配送并銷售，或提供統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)。單店肯定就不具備這些特征了。”小旺反應(yīng)倒是挺快。

博士頜首：“不錯，自從1859年美國‘大西洋與太平洋茶葉公司’創(chuàng)辦連鎖店以來，已有100多年的歷史。連鎖經(jīng)營已經(jīng)被認(rèn)定為使零售業(yè)(商品零售、服務(wù)業(yè))進行規(guī)模化經(jīng)營、實現(xiàn)組織現(xiàn)代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標(biāo)特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開業(yè)，被視為中國連鎖經(jīng)營的開端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當(dāng)勞連鎖店也開始在我國遍地開花，隨后連鎖這種業(yè)態(tài)開始在國內(nèi)進入了快速發(fā)展階段。連鎖的實質(zhì)是一種商業(yè)店鋪的組織形式，指的是在商業(yè)流通領(lǐng)域中若干同業(yè)店鋪，以共同進貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。它有五統(tǒng)一：統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理以及統(tǒng)一的擴張滲透。”

小旺突然發(fā)現(xiàn)了什么，“哈，上次我們在真功夫討論過的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題的實際就是這里面的五統(tǒng)一!”

“終于發(fā)現(xiàn)了吧，服務(wù)連鎖經(jīng)營的最大特征是化繁為簡，謀取規(guī)模經(jīng)濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業(yè)職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網(wǎng)絡(luò)的建立來實現(xiàn)。具體來說，連鎖企業(yè)經(jīng)營管理須實現(xiàn)‘四化’(4s)：標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、專業(yè)化(s p e ci all z a Li on)、簡單化(mmplification)、獨特化(speciality)。專業(yè)化是指體系中每個人的職責(zé)均有專業(yè)分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。”博士習(xí)慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長篇大論做準(zhǔn)備了。

“另外連鎖店由于體系龐大，比如國美并購永樂后現(xiàn)在有多達(dá)近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡化整個管理和作業(yè)的程序，以期達(dá)到事半功倍，以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。在連鎖體系內(nèi)，簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的目的是要保證‘誰都會做’、‘誰都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實驗商場’，即無差異的培訓(xùn)基地。任何人員的培訓(xùn)均可在任意一家連鎖分店內(nèi)完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡單化、專業(yè)化，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的特征，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見的連鎖店面體系一般包括三大系統(tǒng)：運營系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)、督導(dǎo)系統(tǒng)。其中運營體系的梳理和提煉是基礎(chǔ)，訓(xùn)練系統(tǒng)是橋梁，督導(dǎo)系統(tǒng)是保障。三大系統(tǒng)構(gòu)成了一個穩(wěn)定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個連鎖關(guān)鍵就一配方，其他體系性的系統(tǒng)都沒做起來，子店與母店間沒有任何約束，這種靠賣技術(shù)的連而不鎖注定要失敗。對了，上次我們討論到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化后還有一個服務(wù)個性化的特征，在連鎖體系里面就沒有個性化了吧?”

博士剛咬了一口漢堡，聽到這句話忙不迭地?fù)u頭，“非也，非也，服務(wù)連鎖經(jīng)營一樣要講個性化，或者說叫獨特化。獨特化有兩層含義，一是區(qū)域店面的獨特化，二是整個連鎖店面體系的獨特化。現(xiàn)代權(quán)變管理理論和現(xiàn)代營銷理論告訴我們，企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜和不斷變化的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經(jīng)營意味著要在不同的地區(qū)開設(shè)眾多的店鋪，在不同的環(huán)境下，面臨不同的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費心理和購買行為，就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實施獨特化策略。這時我們就可以采取區(qū)域獨特化，如肯德基在中國開發(fā)了不少專門為中國消費者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鴨醬的‘老北京雞肉卷’等等，為其與麥當(dāng)勞在中國市場的競爭中獲勝添上了重要的籌碼。至于第二層面連鎖體系的獨特化，指的是當(dāng)連鎖企業(yè)以統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式市場在上遇到強大的競爭壓力時，應(yīng)以營銷創(chuàng)新為主導(dǎo)，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)之上，采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經(jīng)營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經(jīng)營創(chuàng)造新的消費需求空間，提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，塑造和擴大連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢，可以在服務(wù)功能、商品檔次、促銷重點等各方面形成較為明顯的經(jīng)營特色，使消費者產(chǎn)生鮮明強烈的對比區(qū)別感，并由此誘發(fā)其特殊需求，滿足其特殊性需求，從而給商家?guī)硇碌匿N售機遇和利益。”

篇(4)

美國有一家“99美分”商店,因店內(nèi)所有的商品售價都是99美分而揚名天下。這家商店創(chuàng)建于1982年,總部位于加利福尼亞州的一座小城市―――科默斯市。經(jīng)過20余載的努力奮斗,他們從一家很小的“夫妻店”發(fā)展成為擁有90多家零售店的連鎖集團,并在2001年計劃再增開20家分店。

可見這種特價商店具有連鎖發(fā)展的良好基礎(chǔ),而普通的以業(yè)主主裁的裁縫店就很難以這種形式壯大。該店的創(chuàng)建人、董事長兼**執(zhí)行官,戈爾德先生認(rèn)為,雖然店小買賣小,通過有效管理就能出大成效。他的一個經(jīng)營理念是永不安于現(xiàn)狀,不斷創(chuàng)出零售新成績。他的基本準(zhǔn)則是“將心比心”,對連鎖店的雇員是如此,對供應(yīng)商和顧客更是如此。連鎖店得以健康發(fā)展的基本條件是要有專心致志、勤勤懇懇并且忠心耿耿的雇員。戈爾德為此把將近100萬股的“股票期權(quán)”分給了職工,只要雇員在連鎖店工作期滿6個月以上,不管是正式工還是臨時工。

不過,戈爾德本人和任副總裁的兩個兒子以及任總裁的女婿們卻沒能分到一股。其實,在1996年連鎖店準(zhǔn)備上市時,投資銀行就向戈爾德建議提高自己的薪金,并接受一年的紅利和獲取股票期權(quán),這三項建議都被他拒絕。戈爾德認(rèn)為這樣做會減少連鎖店的收入和投資者的股票收益,影響連鎖店的發(fā)展。這家99美分連鎖店在營業(yè)時間上也做出了與眾不同的規(guī)定,允許顧客在開門前提早幾分鐘進店購物,也允許顧客在關(guān)門時間過后進店購物一段時間,從而給那些早到或晚到的顧客提供了更多的方便。

連鎖店直接從生產(chǎn)廠家進貨,以降低中間費用,他從不拖欠貨款,也不輕易取消訂貨,在供貨商中取得了非常好的信譽。現(xiàn)在連鎖店每年都要在總部進行一次訂貨會,有時會出現(xiàn)剛簽過了合同,其他公司又將提供更好的產(chǎn)品,但戈爾德從不反悔,他寧肯再簽一個合同。

篇(5)

店開不下去的原因有很多，但從連鎖經(jīng)營的專業(yè)角度，關(guān)鍵的原因有兩個：一是缺乏成功的單店盈利模式，二足總部缺乏有力的支持系統(tǒng)。

單店盈利模式

“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，做　件事前要有充分的準(zhǔn)備。連鎖店成功與否，首先在于是否有成功的單店盈利模式。其構(gòu)建，包括客戶定位、商品與服務(wù)組合、選址模型、運營策略四個關(guān)鍵要素(見圖7)。

客戶定位

這是單店盈利模式的基礎(chǔ)。也就是說，首先要清楚連鎖店的顧客是誰，他們具有什么樣的特征，什么樣的消費觀念、購買習(xí)慣，什么樣的獨特需求等等。

明確了客戶的需求，才能夠清楚能為客戶提供什么樣的價值。在此基礎(chǔ)上，才能知道如何滿足顧客的需求，包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，店面如何選址，如何營造店面環(huán)境，采取什么樣的促銷策略等等。

選址模型

零售商最看重“選址”，但很多廠家卻沒有將選址模型納入到盈利模式的范疇，更有甚者，把“選址”看成是操作層面的簡單問題。開店經(jīng)營不是閉門造車，必須選擇一定的市場環(huán)境，選址就是對開店環(huán)境的選擇。

選址模型，人多涉及到連鎖店選址的原則和條件，比如商圈人口數(shù)量、收入狀況，店鋪位置和結(jié)構(gòu)以及面積等等。由于區(qū)域市場的巨大差異，選址模型需要考慮幾種不同的力案，比如，在一二級市場和三四級市場，應(yīng)該選用不同的選址模型。即使在同一市場中，商業(yè)區(qū)利居民區(qū)的選址條件和標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

商品組合

這是單店盈利模式的關(guān)鍵要素之一。雅芳在全國擁有近8000個連鎖專賣店，門店銷售的不僅有護膚，彩妝、個人護理、香品等，還包括流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品。

2003年，雅芳將免費護膚等售后服務(wù)引入專賣店。最近，他們又推出第四代形象店，設(shè)立了包括美體、美甲在內(nèi)的美容收費服務(wù)項目，店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃也由原來2／3面積承擔(dān)零售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)?／3區(qū)域做售后服務(wù)。可見，連鎖店應(yīng)該具有相對完善的產(chǎn)品線，滿足顧客不同層面的需求。店內(nèi)提供關(guān)聯(lián)，更能體現(xiàn)連鎖店的獨特優(yōu)勢(參見相關(guān)閱讀c)。

運營笑略

主要指影響單店顧客進店率、購買率、客單價、重復(fù)購買牢等盈利要素的策略。不同迕鎖體系的關(guān)鍵運營策略有所不同，比如，有的連鎖店通過會員制模式提高重復(fù)購買率，有的通過媒體廣告提高進店率，有的通過獨特的現(xiàn)場銷售流程和技巧提高購買率和客單價等。

連鎮(zhèn)支持系統(tǒng)

連鎖店之所以比獨立門店更容易成功，就是因為在總部和連鎖分店的專業(yè)分工基礎(chǔ)上，總部承擔(dān)了很大一塊信息搜集和分析、專業(yè)能力培養(yǎng)以及資源整合的功能，并在此基礎(chǔ)上對連鎖店提供強有力的支持。例如：

選址評估支持

加盟者在選址方面缺乏經(jīng)驗，就需要總部有足夠的經(jīng)驗來幫助加盟商選址，提供支持。

品牌形象支持

連鎖經(jīng)營本身就是品牌推廣的重要方式，而統(tǒng)一的品牌形象有助于提升連鎖店業(yè)績。

由于制造商不重視店面形象，導(dǎo)致了普遍的“千店千面”，很難獲得品牌形象上的“規(guī)模效應(yīng)”，連鎖店的盈利能力也要打折扣。一般說來，廠家在店面的統(tǒng)一形象上普遍做得不夠?qū)I(yè)，常常忽略一些細(xì)節(jié)。

培訓(xùn)輔導(dǎo)支持

某知名家電制造商欲采取特許加盟方式，在三四級市場發(fā)展全國家電連鎖店，加盟者大多是家電經(jīng)銷商。起初，該企業(yè)認(rèn)為：自己在店鋪零售方面的專業(yè)經(jīng)驗和能力不足，無法為加盟店提供店鋪經(jīng)營管理方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，但經(jīng)銷商(加盟商)的家電零售經(jīng)驗非常豐富，不需要這方面的支持，足以應(yīng)付這些零售店的管理。

但我們深入調(diào)研該企業(yè)的潛在加盟商后發(fā)現(xiàn)：這些處于三四級市場的家電經(jīng)銷商盡管也擁有多年開店經(jīng)驗，但仍然采用粗放的試探型管理。他們迫切希望加盟后能獲得總部在門店經(jīng)營管理方面的規(guī)范化培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以保持在當(dāng)?shù)厥袌龅某掷m(xù)競爭能力。

營銷策劃支持

加盟商最不會做的就是推廣和活動，因此常要總部指導(dǎo)。

另外，連鎖體系的營銷活動常常是自上而下的統(tǒng)一行動，但往往忽視了地區(qū)市場的差異。我們建議，在市場區(qū)域跨度大，比如全國性連鎖體系的促銷活動中，最好采取自上而下利自下而上雙向結(jié)合的力怯。連鎖店可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龊妥陨砬闆r提㈩營銷促銷方案，報經(jīng)總部討論通過后即可實施。這樣的活動更貼近市場，操作起來也容易。

相關(guān)閱讀C――制造商店的最高原則

佟顯永　劉　驥

企業(yè)是否該放棄商超自建終端?該投入多大精力建設(shè)終端?是否每個行業(yè)都適合開店?不同的行業(yè)和企業(yè)，該選擇何種模式的門店?如何才能止門店成為制造商品牌發(fā)展和業(yè)績增長的助推器？

回答以-上問題的原則是：渠道選擇，顧客才是決策者!

比如乳品行業(yè)，在乳品店中為顧客提供超越大賣場的價值，讓顧客能夠為便利、專業(yè)和其他體驗而放棄大賣場，是成功的核心。

我們看其他行業(yè)：

汽車行業(yè)的4S店，并非單純銷售汽車，而是集售前咨詢展示、售中產(chǎn)品銷售服務(wù)、售后配件保養(yǎng)服務(wù)，信息反饋四位十一體，確保消費者在購前對品牌有充分的了解和體驗，購后對產(chǎn)品維修服務(wù)有充分的信賴，并幫助廠家充分掌握消費者信息。在滿足顧客需求、有效整合銷售與品牌推廣方面，這種終端更為高效。

服裝行業(yè)的專賣店也是樹立品牌、達(dá)成銷售的重要途徑，因為目前多數(shù)消費者在選擇服裝時，更多是考慮品牌的形象(與化妝品類似)，因此獨立門店和銷售氛圍就成為亮點。

而星巴克、必勝客等除了產(chǎn)品體驗之外，帶給消費者更多的是氖圍的體驗和自我價值的心理提升。

篇(6)

五彩繽紛甲天下。十多年前,美甲這個與美、藝術(shù)共存的名詞進入了我們的生活,為時尚女孩所鐘情。它通過藝術(shù)構(gòu)思、完美設(shè)計及巧奪天工的技藝,將一個民族的文化、風(fēng)土人情,盡顯指甲上,讓女性更嫵媚。而美甲連鎖是個小投入、大產(chǎn)出的行業(yè),成功驗證900%利潤。小小連鎖,富甲天下,中國的美甲連鎖店正在以其獨特的模式、快速復(fù)制、快速盈利、快速成功。

做品牌美甲連鎖店是大勢所趨

美甲業(yè)的規(guī)模一般都不大,只有少部分美甲店面積能達(dá)到100平方米。一般店面

都在30～50平方米,有一部分美甲∞店只有十幾平方米,有很多是依附在美容院或美發(fā)店做美甲服務(wù),還有一些是在人流量大的商場里擺～張桌子、僅一個美甲師就可以提供美甲服務(wù)了。只有兩三名員工的美甲店非常普遍,如果一家美甲店的員工人數(shù)超過十人,就算是頗具規(guī)模了。美甲店雖小,但“五臟俱全”,也會涉及到經(jīng)營、管理、公關(guān)、廣告、銷售、服務(wù)、財務(wù)很多方面,于是美甲連鎖經(jīng)營公司順勢而出,開始走加盟連鎖的道路。如中山市俏麗坊美甲連鎖機構(gòu)、廣州歐美雅連鎖機構(gòu)、東莞灰姑娘美甲彩妝連鎖機構(gòu)、大連萬指纖紅藝術(shù)美甲連鎖店、北京干指百態(tài)連鎖加盟、江西贛州善變美甲連鎖機構(gòu)、大連市中山區(qū)可織美甲專業(yè)店、北京進巍美甲有限公司、珠海楓葉天使美甲運營中心、長春太樂美甲美容有限公司、株洲新甲加盟連鎖、沈陽愛天天美甲咨詢有限公司、淮安市纖手美甲化妝連鎖、國際美甲連鎖品牌“玉甲親珍”等,投資額從5000～10萬元不等,規(guī)模越來越大。

尋找美甲連鎖榜樣

山東小云貴族美甲、廣州海豚灣是美甲連鎖的榜樣。美甲店的規(guī)模直接影響贏利,消費者越來越精明,各路媒體的力量越來越強大,現(xiàn)在已經(jīng)有部分終端顧客意識到去小美甲店與專業(yè)美甲連鎖店的明顯分別――尤其是健康方面的分別。單靠價格來吸引顧客的時代即將漸行漸遠(yuǎn),隨之而來的是憑著優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)技術(shù)、系統(tǒng)化管理和不斷更新的技術(shù)款式而贏得穩(wěn)定的顧客。

山東小云貴族美甲

山東小云貴族美甲成立于2004年,是山東省建立最早、規(guī)模最大的美甲專門店。自開業(yè)以來已發(fā)展美甲會員近萬名,有美甲技師近百名,先后在山東省內(nèi)設(shè)立了30幾家美甲連鎖店,并躋身于中國著名的美甲連鎖機構(gòu)。其經(jīng)營戰(zhàn)略是:利用美甲專門店和商場專柜、會所經(jīng)營模式,建立統(tǒng)一、規(guī)范的美甲服務(wù)流程,同時利用公司已具有的先進管理模式,使各連鎖店之間輕輕松松地達(dá)到美甲顧客資源共享,大幅度提高連鎖利用率和覆蓋面。同時根據(jù)公司各連鎖店的實際情況,制訂有效快速的促銷優(yōu)惠方案,不斷提高品牌知名度和影響力,從而使每一家連鎖店都得到穩(wěn)固和長足的發(fā)展。

廣州海豚灣美甲

海豚灣品牌在國際上聞名遐邇,在國內(nèi)選擇CCTV、各省衛(wèi)視臺、《知音》、《家庭》、《女友》、《讀者》、《時尚》、《瑞麗》、《希望》等深受消費群體喜愛的雜志及互聯(lián)網(wǎng)上全面出擊,樹立品牌形象。投資額10～20萬元,提供精準(zhǔn)的調(diào)查選址、準(zhǔn)確的市場定位、整套的裝修設(shè)計、齊全的物品配送、專業(yè)的全套培訓(xùn)l、貼心的協(xié)助政策、到位的人員支持、齊全的項目設(shè)定、科學(xué)的經(jīng)營管理和全面的售后服務(wù)。

在規(guī)范管理及品牌管理方面,海豚灣制訂“統(tǒng)一”(經(jīng)營理念、營銷策略、服務(wù)規(guī)范、視覺識別、產(chǎn)品價格、技能培訓(xùn)、廣告宣傳、產(chǎn)品儀器)管理程式,旨在為投資商著想,為公司的未來發(fā)展著想。

在產(chǎn)品研發(fā)方面,海豚灣憑借強大的科技開發(fā)力量,源源不斷地開發(fā)更新、更好、更適合市場需求的產(chǎn)品、儀器,有效保證了投資商在市場上始終領(lǐng)先一步。同時憑借集團化采購優(yōu)勢,能夠在產(chǎn)品、儀器及其他設(shè)備供貨方面,給予投資商超乎尋常的優(yōu)惠價格,保證投資商擁有最寬廣的利潤空間。

在售后服務(wù)方面,在產(chǎn)品有效期內(nèi),產(chǎn)品無開啟、損壞,不影響再銷售的情況下,海豚灣給予無條件換貨。一旦投資商經(jīng)營不善或其他原因想終止合同,海豚灣給予退貨、退款,力圖將投資商的投資風(fēng)險降至最低。

篇(7)

一、目前我國商業(yè)連鎖經(jīng)營中存在的問題

1.經(jīng)營形式不規(guī)范，管理方式落后。目前，我國許多連鎖企業(yè)的經(jīng)營形式不是很規(guī)范。許多所謂連鎖企業(yè)，實際上都是“連而不鎖”。 有些企業(yè)雖掛著連鎖經(jīng)營的牌子，但其內(nèi)部仍然實行的是食品雜貨店式的傳統(tǒng)管理方式。整個連鎖公司也沒有實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營，仍然是各自為戰(zhàn)。沒能真正發(fā)揮出連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化的優(yōu)勢。再加上缺乏完善的內(nèi)部約束機制，使得總店對各連鎖分店的監(jiān)管非常乏力。有的分店在各種不正當(dāng)利益的驅(qū)動下，常常自行進貨，導(dǎo)致產(chǎn)品無論在價格上還是在質(zhì)量上都無法得到保障，嚴(yán)重地影響了整個連鎖企業(yè)的聲譽。

2.不注重創(chuàng)建和維護良好的企業(yè)形象和品牌。良好的企業(yè)形象和品牌是決定連鎖經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，世界上許多成功的連鎖大企業(yè)如沃爾瑪、麥當(dāng)勞、家樂福等都非常重視維護自身的形象和品牌。但目前我國的不少連鎖企業(yè)對此還重視不夠，其在實際工作中的許多做法，也不利于對企業(yè)的整體形象的培育和維護。這主要表現(xiàn)在三個方面：一是許多連鎖企業(yè)的總部往往只管賣牌子，而在經(jīng)營上放任自流；二是各個分店只是打幌子，實際上經(jīng)營管理都是各行其是；三是連鎖企業(yè)的總部不注重規(guī)范的統(tǒng)一培訓(xùn)，導(dǎo)致各分店的服務(wù)項目和服務(wù)水平參差不齊，嚴(yán)重地影響了連鎖企業(yè)的整體形象。

3.配送中心設(shè)施落后、配送效率低。配送中心是連鎖企業(yè)的硬件設(shè)施，其功能是否全面，運轉(zhuǎn)是否順暢，直接關(guān)系到整個連鎖企業(yè)的營運效率和效益。國外成功連鎖企業(yè)的配送中心大多都實現(xiàn)了集采購、進貨、庫存、分貨、加工、集配、運輸、送貨等一系列標(biāo)準(zhǔn)化、集約化和現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程。這對降低商品進貨成本、降低物流費用，對控制商品質(zhì)量、減少分店庫存以及提高經(jīng)營效率等都起到了很大的作用。但縱觀目前我國的連鎖企業(yè)，其配送中心的建設(shè)大多都非常滯后。突出表現(xiàn)在：一是許多連鎖企業(yè)的配送規(guī)模偏小。據(jù)調(diào)查，有些連鎖企業(yè)的配送比例還不足6％；二是許多配送中心的配送技術(shù)落后，效率低，甚至有的所謂連鎖企業(yè)連集中進貨也做不到。配送中心的這種滯后狀態(tài)已經(jīng)成為制約我國連鎖企業(yè)發(fā)展的極大障礙。

4.連鎖方式單一、連鎖規(guī)模過小。目前,我國的連鎖企業(yè)大部分采用的都是直營式連鎖經(jīng)營，而且企業(yè)的連鎖規(guī)模都比較小，難以發(fā)揮規(guī)模效益。 連鎖企業(yè)的最大優(yōu)勢就在于，它能通過配送中心“集中采購、統(tǒng)一配送”的方式來降低采購和存貨成本，增強其競爭能力。配送中心也只有在加盟店數(shù)目到達(dá)一定規(guī)模之后，才能通過大批量的購貨攤銷其各種費用，使商品成本得以降低。發(fā)達(dá)國家的連鎖企業(yè)一般都有門店數(shù)百家，著名的大企業(yè)更是有上千家至數(shù)千家，如美國的沃爾瑪現(xiàn)在就擁有4000家以上的門店。而我國現(xiàn)有的連鎖企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)僅15家左右，普遍存在規(guī)模太小問題。這種狀況,不利于充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。

5.連鎖店的選址不當(dāng)、布局不合理。開展連鎖經(jīng)營，必需根據(jù)客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學(xué)選擇店址并進行合理布局。否則，就有可能出現(xiàn)因店面選址不當(dāng)、布局不合理而導(dǎo)致虧損的結(jié)局。這方面的例子很多，曾經(jīng)紅火一時的鄭州亞細(xì)亞就是一個典型。該企業(yè)曾經(jīng)在河南省的漯河市設(shè)立直營連鎖店并耗資上億元，連鎖店的規(guī)模比鄭州總店還要大。但是，由于漯河市的人口不到20萬，市場購買力低，所以商品銷售不暢，導(dǎo)致該連鎖店虧損嚴(yán)重。其他許多連鎖店如開封、濮陽和南陽店的情形也大致如此。最終，正是由于連鎖店的設(shè)置和布局不當(dāng)把鄭州亞細(xì)亞給拖垮了。

6.舊的管理體制束縛了商業(yè)連鎖經(jīng)營的擴展。我國的連鎖經(jīng)營是在舊的商業(yè)管理體制未完全理順的情況下開展的，由于舊的行業(yè)管理體制并沒有完全解除，連鎖經(jīng)營跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展并非易事。地區(qū)封鎖和部門壟斷導(dǎo)致了“你也進不來，我也出不去，誰也長不高”的尷尬局面。僅就北京市東四北大街而言，2000米之內(nèi)就有供銷社系統(tǒng)的“家百富”，蔬菜系統(tǒng)的“綠凱”，糧食系統(tǒng)的“良士多”、副食系統(tǒng)的“奧之光”、“北新橋超市”等。如果這種一個部門管一個行業(yè)的舊體制不改革，各行各業(yè)都難以發(fā)展更多店鋪，大的連鎖公司就難以形成。真正意義的名牌連鎖企業(yè)集團更難以成長起來。

二、完善我國商業(yè)連鎖經(jīng)營的對策和措施

真正的連鎖經(jīng)營應(yīng)該做到“十統(tǒng)一”，即統(tǒng)一店名、統(tǒng)一店貌、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一廣告、統(tǒng)一信息。只有做到上述各方面的有機統(tǒng)一，才能實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的科學(xué)化和規(guī)范化。為了促使我國的連鎖企業(yè)盡快地實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的工作：

1.加強對職工的培訓(xùn)，強化規(guī)范運營。人是企業(yè)經(jīng)營管理中最重要的要素。一支高素質(zhì)的員工隊伍可以大大降低成本開支，提高其核心競爭力。因此，加強并完善員工培訓(xùn)體系，對連鎖經(jīng)營具有重要意義。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括:(1)增強服務(wù)意識。要使員工建立以顧客為中心的意識，想顧客所想，急顧客所急，使員工的服務(wù)進入一種自覺的服務(wù)過程之中。(2)改進服務(wù)態(tài)度。通過培訓(xùn)使員工熱愛、喜歡本職工作，以飽滿的熱情為顧客服務(wù)。(3)提高服務(wù)技巧。服務(wù)技巧是一種經(jīng)驗，是一種應(yīng)變能力，通過培訓(xùn)使員工能根據(jù)不同顧客特點提供相應(yīng)的服務(wù)，提高顧客的滿意度。

強化規(guī)范運營要在提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平上下功夫。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一，也是連鎖企業(yè)順利發(fā)展的必要條件。為了盡快改變目前我國連鎖企業(yè)只注重數(shù)量擴展而輕視規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的狀況，迫切需要建立一套規(guī)范完整的連鎖經(jīng)營管理運作程序。這套程序應(yīng)包括兩個方面的內(nèi)容：一方面，是企業(yè)整體形象的標(biāo)準(zhǔn)化，包括各成員企業(yè)之間的經(jīng)營理念一致、識別系統(tǒng)一致、商品服務(wù)一致以及管理制度一致；另一方面是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一生產(chǎn)等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的一致。

2.建立高效的配送中心。配送比例低是制約我國連鎖企業(yè)規(guī)模擴張的“瓶頸”。發(fā)達(dá)國家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80％～90%，而我國僅為30％～60%。因此，今后我們應(yīng)加強配送中心建設(shè)，強化配送中心的功能，提高配送中心的配送比例。在具體工作中應(yīng)注意以下幾點：一是在配送中心的建設(shè)上，要統(tǒng)一規(guī)劃、集中部署。要按照低成本、高效率的原則，科學(xué)選擇配送中心的位置；二是要充分利用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施條件，要盡量與各大城市物流中心、倉庫、集裝箱中轉(zhuǎn)站以及碼頭、貨場進行對接，為配送中心功能的發(fā)揮創(chuàng)造更多更有利的外部條件。三是應(yīng)加大配送中心的科技含量，積極采用新技術(shù)和現(xiàn)代化的機械設(shè)備，提高配送中心的營運效率。

3.加強連鎖企業(yè)的品牌建設(shè)。在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，品牌經(jīng)營如何對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響很大。連鎖企業(yè)要想取得好的效益，也必須重視企業(yè)品牌建設(shè)，重視對企業(yè)整體形象的創(chuàng)建和維護。有了好的品牌和良好的企業(yè)形象，就有了開拓市場的有力武器。一方面，可以提升連鎖企業(yè)在消費者心中的良好形象，吸引更多的消費者和客戶；另一方面，可以用特許經(jīng)營的模式進行擴張，吸引更多的商戶加盟，把企業(yè)做大做強，實現(xiàn)規(guī)模效益。

4.科學(xué)選址，合理布局。開展連鎖經(jīng)營，必須對連鎖店與配送中心進行合理的布局。合理選擇連鎖店與配送中心的位置，能整合資源，提高企業(yè)運營效率。在實際工作中，要首先科學(xué)選擇配送中心的位置，然后再根據(jù)實際情況，在節(jié)約成本、提高效率的原則上，選擇店面的具置。此外，還要根據(jù)具體情況，選擇適當(dāng)?shù)倪B鎖形式。連鎖經(jīng)營一般有直營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖等三種形式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特征、經(jīng)營特色、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境因素等因地制宜地選擇適合自己的連鎖形式。

5.抓住機會適時擴張，努力做大做強。連鎖經(jīng)營在市場中能否站得住腳，取決于其能否發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益。要實現(xiàn)規(guī)模效益，必須把握好市場變化情況，尋找有利時機，因地制宜、因時制宜地進行擴張。在擴大規(guī)模的過程中，還應(yīng)注意三個問題：一是要制定嚴(yán)格的加盟條件，認(rèn)真地挑選加盟商戶，并進行規(guī)范的培訓(xùn)和管理，防止連而不鎖；二是要敢于打破行業(yè)限制，力爭組建跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的具有綜合功能的大型連鎖企業(yè)集團，以便更好地實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補；三是要以品牌為紐帶，通過采取特許、自由連鎖等多種形式經(jīng)營，充分發(fā)揮出品牌的規(guī)模效應(yīng)。