公司人力資源管理論文

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公司人力資源管理論文:供電公司人力資源管理改進途徑探討

摘要：社會經濟在不斷進步發(fā)展中，而在其發(fā)展道路上最為基礎需求的就是“人力資源”。為公司創(chuàng)造效益的是人，給公司帶來更好發(fā)展的也是人，當然前提是公司對人才要有合理使用原則才能獲得其創(chuàng)造的價值。所以，考慮到公司未來的良好發(fā)展，就必須結合公司的實際情況采取科學有效的人力資源管理方式，同時跟著社會的發(fā)展腳步進行實時更新管理方式。本文就主要針對縣級供電公司人力資源管理中的問題進行分析探討并提出相關改進途徑。

關鍵詞：供電公司；人力資源管理；現(xiàn)狀；改進途徑

一、引言

就當下各企業(yè)公司及部門各方面對“人力資源”的運用逐漸變得廣泛起來，對于我國縣供電公司而言，同樣有著不可忽視的作用。而在人力資源管理方面的工作卻沒能做到完善，在對國外先進制度管理方式進行參考借鑒時，還需保持謹慎態(tài)度，切勿照搬照抄，要根據(jù)公司實際狀況及管理中的問題和不足，加以國外管理方式進行適宜的優(yōu)化及變更，從而才能有效對公司人力資源進行管理。鑒于此，筆者首先將問題提出，隨后針對相關問題進行相應解答。

二、供電公司人力資源管理中存在的問題與不足

1.員工分配問題

就目前來看，我省縣級供電公司工作人員遠遠超過正常工作所需人員，在工作過程中有多數(shù)員工無所事事，這對員工日后的發(fā)展造成影響的同時，也給公司帶來巨大的包袱。另外，在公司引進先進電力設備和新技術時，發(fā)現(xiàn)大部分員工素質達不到標準要求，以至于造成公司存有大量員工技術不均衡等問題。而供電公司其“部門多、人員多”的特征也使得職能交叉的現(xiàn)象頻繁發(fā)生，更甚者長期處于效率低的狀態(tài)中。

2.激勵體制不夠全面

在當下供電公司人力資源管理問題中“激勵體制”若不能有效實施，何以讓員工全力以赴去“戰(zhàn)斗”。公司想要得到良好的發(fā)展首先需要制定一套完善有效的激勵體制，完善的激勵體制將使員工充分發(fā)揮其工作熱情，更能調動整個公司的工作氣氛，從而實現(xiàn)公司業(yè)績逐漸上升的未來展望。就目前公司激勵體制來看，不靈活也不完善，使得多數(shù)員工認為“少干多干、干好干壞”都沒有區(qū)別，不僅大幅度降低了員工工作的積極性，更甚至會出現(xiàn)員工流失情況，同時也會給公司的整體工作效率帶來創(chuàng)傷。3.人力資源建設問題對于我省縣級供電公司來說，大家對人力資源的建設似乎不是那么了解，多數(shù)人只是看重于眼前的暫時利益，卻不舍得為日后更大的利益去進一步投資。而由于公司的培訓制度不夠完善，使那些渴望學習新技術新知識的員工夢想破滅。甚至將培訓當成口頭擺設，而不去真正實施相關培訓，等面對問題出現(xiàn)時才去臨時抱佛腳，其中，培訓的方式也是枯燥無趣，甚至脫離實際，未從基礎上形成一套科學合理的培訓流程，對這對員工不僅沒有幫助，反而使其產生了厭惡心態(tài)，遠遠達不到培訓的最終目的[1]。

三、針對供電公司人力資源管理相關問題的改進途徑

1.人才的合理定位

在縣級供電公司對員工進行崗位分配時，首先需要了解員工的自身需求以及人員的實際情況。且應當按照由各類不同人才的科學組合來進行正確的員工配置，同時對業(yè)績突出且工作認真的員工加以重用，從而真正實現(xiàn)“能者上、庸者下”的人力資源管理方案。此外，公司要遵守“公正、公平、公開”的用人原則，為不同層次及不同崗位的員工設計符合其自身條件的工作待遇及工期。最后可以通過多種多樣的招聘形式進行招人，根據(jù)面試情況加以考慮或錄用。

2.優(yōu)化培訓提高員工整體素質

當今社會已是步入知識的時代，每個行業(yè)都需要保持持續(xù)性去學習新的知識和技術來跟上社會發(fā)展的腳步，其中人力資源便是當下社會監(jiān)理的主體。我縣供電公司若想在江西省各縣競爭市場中獲勝，首先就需要一支強大高素質的人力資源隊伍。而僅僅只是靠單純的招聘方式來獲得資源是不現(xiàn)實的想法，員工的日益培養(yǎng)和對培訓的重視才是關鍵所在。據(jù)統(tǒng)計西方國家對員工的培訓十分重視，在員工培訓環(huán)節(jié)上每年都要投入大量經費。所以，供電公司對員工的相關技術培訓應做到足夠重視，把培訓當做公司優(yōu)秀人員獲得的重要渠道，適量加大培訓經費，從各個方面滿足員工學習知識及技術的需求，得以整體提高公司員工的專業(yè)素質。

3.強化激勵體制充分調動員工的積極主動性

要使公司每個員工都為了共同目標去努力，一套完整的激勵體制是不可缺的。作為一個公司的管理者，應當善于采取激勵體制對員工進行鼓勵表揚，從而激發(fā)他們工作的積極性和熱情。當然激勵方式可以不單單限于物質上獎勵，還可以根據(jù)實際情況采取不一樣的激勵方式，這使員工的責任感和進取心在一程度上都能得到增加，采取這種激勵方式來達到共贏的結果。

4.合理科學的用人制度

公司各項的工作都不免由人來操作，所以如何把人用在合適的崗位才是人力資源管理工作需要思考的問題。人無完人，但是卻有一方面的特長和一些方面的不足，因此在人力管理中需要做到因才施用，合適的用人安排遠遠比運用優(yōu)秀的人才重要，若把一個專業(yè)能力不高的人安排在一個要求較高的崗位上，這對當事人有難度同時也會造成公司工作的延誤，而把一個能力強的人放在一個普通職位上，對人力資源而言又是浪費[2]。因此，公司務必建立完善合理的用人體系，在了解員工自身素質后加以結合其自身能力來進行工作崗位的分配，這將大大提高人員的工作效率。

四、結束語

綜上所述，人力資源對于供電公司哪方面都是非常重要的，因此，在日后的人力資源管理工作上，對于文中所闡述的相關建議希望能得到有效運用，倘若對供電公司人力資源管理工作中的問題加以有效的改進措施，那么對日后供電公司的發(fā)展將帶來不錯的進步。

作者:巴曉英 單位:國網江西省電力公司德安縣供電分公司

公司人力資源管理論文:供電公司人力資源管理改進途徑

一、現(xiàn)階段人力資源管理問題中存在的主要問題

（一）現(xiàn)有管理模式存在不足

現(xiàn)階段供電公司的人力資源管理模式仍然存在問題，主要體現(xiàn)在各大供電公司之中工作人員的素質參差不齊，對于一些新技術的掌握能力尚且存在不足。而對于所有工作人員的招收渠道現(xiàn)階段較為混亂，不能對于招收工作進行擇優(yōu)進行，工作人員整體的素質就好比于一個木桶，而這個木桶所容納的便是一個企業(yè)的文化和技術等硬性指標，真正能決定這個木桶的容水量的不是最高處的高度，而在于最短處，現(xiàn)階段對于短處解決辦法尚且不夠，所以不能真正的改善人力資源管理模式。

（二）管理之中較為混亂

在現(xiàn)代的供電公司內部，其管理尚且延用舊有的管理體制和管理模式，這些已經可以被歷史淘汰的管理辦法不能適應新時代對于供電公司的各種要求。任何企業(yè)人力資源管理都是如同血液的管理，對于優(yōu)秀人才的有效接納，這些如同血液的交替一樣，新鮮血液的涌入可以為企業(yè)這個大“身體”帶來新的動力，而其不能進行有效管理，使得進入的血液也不能帶來預期目標的實現(xiàn)。

（三）管理效率較低，并且對于各種問題不能進行及時解決

當代供電公司的人力資源管理對于各種問題的解決效率不能持續(xù)而走高，對于一些人力資源管理中的問題不能進行有效解決。這些問題很大的制約了企業(yè)人力資源計劃的展開，也阻礙了企業(yè)對于一些優(yōu)秀人才的渴望。每一個人才對于企業(yè)而言，都是其發(fā)展的基石，而對于企業(yè)根基的穩(wěn)固和發(fā)展都是對其自身有益，提高工作效率，才可以更好的進行人力資源管理。

二、對應這些問題提出的解決辦法

針對上文提出的各種問題，提出了一些解決辦法，但是對于供電公司而言，由于對于人力資源不能正確認識，也就不能進行有效的提升人力資源管理水平，這些情況也就演變成了不能對人力資源管理進行有效的提升。提高供電公司的認識和管理，措施和辦法才能真正的行之有效，如果不能提高認知，對于所有的管理也就是空中樓閣。有效進行人力資源管理，對于供電公司而言，可以有效的提升企業(yè)內部素質，對于企業(yè)的發(fā)展也是一大助力。

（一）正確認識人力資源管理

現(xiàn)有的電力企業(yè)通常不能正確認識人力資源管理，這種態(tài)度也就演化成了對于人力資源管理的不重視，甚至是輕視。所以為了發(fā)展人力資源管理，更應該進行有效提升，通過學習先進的人力資源管理經驗，借鑒成功的管理案例，從中吸取到自身的東西，真正得到提升，供電公司全員的態(tài)度都變得積極，這樣才能真正推動人力資源管理的改變。

（二）完善企業(yè)內部人力資源管理機構，建立合理體制

在供電公司企業(yè)內部完善人力資源管理部門機構，使其發(fā)揮自身的功用。對于人才選拔和錄用有一套完善的體制，對于各種企業(yè)內部升遷有著自己的規(guī)則，使得企業(yè)充分發(fā)掘自身的各種人才，充分進行各種人才的利用。例如某供電公司內部的錄用機構往往是通過企業(yè)內部推薦來進行選拔，這種制度便應該被廢棄，實施真正的人才錄取制度。

（三）改善現(xiàn)有的人力資管管理系統(tǒng)

傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)較為陳舊，而且效率較低，為了推動人力資源管理的發(fā)展，所以應該對于傳統(tǒng)的系統(tǒng)進行改善。對于人力資源管理之中出現(xiàn)的各種問題進行及時解決，明確一套系統(tǒng)關于人才選拔、人才錄用等程序，拋棄舊有的級別制度，對于系統(tǒng)的改善應該是系統(tǒng)性的，并且真正落實到工作之中，通過體系的建立，可以有效的改善現(xiàn)代供電公司之中的人力資源管理。

（四）建立內部培養(yǎng)制度，在企業(yè)內部選拔人才

對于人力資源的管理不僅僅應該是對于外部人才的錄取，更應該在企業(yè)內部建立科學的培訓制度，使得供電公司內部員工進行各種科學培訓，這種制度有利于企業(yè)總體人員的全體素質進行提高，企業(yè)為了保證培訓效果，可以通過各種有關制度的配合來鼓勵員工進行培訓，這些制度的有效配合可以幫助企業(yè)員工有效進行各種培訓。

（五）通過公司文化的建立來幫助人力資源管理發(fā)展

任何公司想要尋求自身的發(fā)展，首先需要長時間的積累，慢慢會形成一種公司文化，這種公司文化也就是公司的面貌，也同樣是公司的精神，能夠有效幫助公司進行自我改革，自我突破。現(xiàn)代的供電公司之中應該明白的便是團隊精神，供電公司打破內部的壁壘，明確公司是屬于同一個團隊，打破隔膜，實現(xiàn)公司內部的交流，幫助公司員工在進行自我發(fā)展時可以有效的得到公司內幫助。當公司形成了自我文化時，公司便會形成一種氛圍，人人為我，我為人人的思想狀態(tài)，當真正有這種思想升華時，人力資源管理的問題也便會迎刃而解。

三、總結

人力資源管理概念現(xiàn)階段尚不完善，對于其認知程度尚不完全，所以對于供電公司而言，對于人力資源管理的認知不足也就可以理解了，提高對于人力資源管理的認知，改善現(xiàn)有的管理模式和管理體制，為企業(yè)的發(fā)展帶來堅持的基礎設施，本文總結了這類企業(yè)在人力資源管理中存在的問題并提出了有針對性的改進方法，為人力資源管理的發(fā)展完善提供了有利的資料!

作者:周銀霞 單位:國網江西湖口縣供電有限責任公司

公司人力資源管理論文:公司人力資源管理及資本經營改變思索

摘要：眾所周知，未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。如果說傳統(tǒng)產品屬“集成資源”，而未來的產品則屬“集成知識”，正如國外學者所說的那樣：智能資本將導致“世界財富的一次大轉移”，即企業(yè)的成功將從自然資源的擁有者手里轉到那些擁有思想和智慧的人的手中。也就是說，未來企業(yè)的發(fā)展，不只是靠設備好、技術強、資本雄厚，同時要靠那些具有高智慧的人才。正緣于對于人才管理的重視與認同，人力資源管理無論在理論研究和企業(yè)實踐上都有了飛的跨越。從人事管理到人力資源管理也不過數(shù)年，管理學界便又提出了人力資本經營論。這是對傳統(tǒng)勞動人事管理的全新革命和全面創(chuàng)新，它標志著從傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力管理、人力資本經營的變革。

關鍵詞：人力資源管理；人力資本經營

1所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。這種能力是生產增長的主要因素，也是具有經濟價值的一種資本。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結果。

與傳統(tǒng)的勞動人事管理相比，人力資源管理的方式更為活躍，內容更加廣泛。兩者之間的最大區(qū)別是傳統(tǒng)的人事管理主要是人員的招收、任用、調配和獎懲的靜態(tài)管理，把人視為管理控制的對象；而人力資源管理則將人看作是一種關鍵的資源來經營，努力發(fā)掘員工所具備的現(xiàn)實的和潛在的能力。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，往往以事為中心，注重現(xiàn)有人員的管理；而人力資本經營把人視為一種稀缺的資源，是以人為中心，強調人和事的統(tǒng)一發(fā)展，特別注重開發(fā)人的潛在才能。人力資源的開發(fā)與利用，就是讓人的才能在生產經營中發(fā)揮作用，提高勞動生產率，實現(xiàn)更大的利潤，在這個過程中將人力資源轉換為人力資本。因此，如何有效的將人力資源管理提升到人力資本經營必將成為企業(yè)運營中的重要戰(zhàn)略組成。

2企業(yè)如何通過人力資源管理，真正轉換為人力資經營，有效促進企業(yè)的發(fā)展。

首先，要重視人力資本的作用與價值。人力資本概念的出現(xiàn)，并得到社會的承認和運用，是生產力發(fā)展的必然結果。以知識為主導、以高新技術及其產業(yè)為基礎和支撐的知識經濟，將成為新世紀經濟發(fā)展的主導力量。科學技術這個第一生產力在經濟發(fā)展中也將越來越起到決定性的作用。當今世界經濟全球化加快發(fā)展，科技技術突飛猛進，產業(yè)結構調整步伐加快，國際競爭日趨激烈。這種競爭主要表現(xiàn)在人力資源的競爭，人才的競爭，最后集中表現(xiàn)為對人力資本的競爭。人力資本就是在這種背景下產生的。它既是生產力發(fā)展的必然結果，也是人才競爭的必然產物。因此，把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現(xiàn)人才價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統(tǒng)一，進而創(chuàng)造更多的人力資本都是非常重要的。許多前沿企業(yè)，紛紛將其人事部門改為人力資源開發(fā)部門，就是因為認識到“人”是一種可以開發(fā)、也必須開發(fā)的“資源”。過去人事部門只是消極地“管理”人，現(xiàn)在認識到必須對“人”培訓教育和開發(fā)，提高和發(fā)揮人的潛能。在知識經濟時代，人的使用必須與不斷培訓開發(fā)相結合，才能在激烈的競爭中，使企業(yè)長盛不衰并不斷發(fā)展。

第二，加大人才培訓等人力資本投資力度。現(xiàn)代企業(yè)的經營需要具有知識、品質和創(chuàng)造力的人才。知識、智能資本是指企業(yè)花費在教育、培訓等人才綜合素質再提高方面的開支所形成的資本。它比一般的人力投入會帶來更長期的收益。因為知識和智能資本是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，它是有人才知識的積累。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅需要先進的技術裝備和一定素質的勞動者，而且需要超出常人的、高素質的綜合人才。用豐富的人才資源優(yōu)勢，轉化、替代物質資本、自然資本和技術的優(yōu)勢勢在必行。所以人們都把對知識和智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基礎保證。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高呢？最現(xiàn)實和根本途徑，唯有大力進行人力資本投資。企業(yè)人力資本投資，就是為培養(yǎng)企業(yè)人才，提高員工的質量和高質量員工的比重，抽出一定的人力、物力和財力，用于員工的教育、訓練等各種智力、知識、技能開發(fā)活動。從這個意義相講，也可以把人力資本投資視同為人才投資、素質投資、教育投資等為改變人本身的種種投資。西方現(xiàn)代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。美國蓍名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨曾在《人力資本投資》一書中指出：“美國的國民收入，新增加的財富有80％是由人力資本投資所提供的，只有20％左右來自物質形態(tài)”。在書中，舒爾茨還特別強調指出：“不發(fā)達國家的經濟之所以落后，主要就在于它們重視物質資本投資而忽視人力資本投資”。他說：“在發(fā)展中國家，人力資本投資常常不受重視。這些國家的領導和主管人員都認為，物質資本投資才是經濟發(fā)展的重要因素，人力發(fā)展水平趕不上資本的增長，造成經濟發(fā)展的貧瘠。教育是一切資源中最重要的資源”。

第三，抓緊人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資本經營中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規(guī)劃包括編制和實施各種計劃項目，以保證當企業(yè)中某一職位空缺，或者發(fā)生某類人才短缺時，能夠盡快地解決這類問題，使得組織中的各項工作得以順利進行。人力資源規(guī)劃主要是減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，及時調整人力資源的不平衡狀況，如人員短缺或人員過剩，以免造成人力資源的浪費。同時，如何把人力資源轉化為人力資本，讓人力資源發(fā)揮創(chuàng)造利潤的作用，關鍵還在于人才的合理配置。實現(xiàn)人才的合理配置則在于健全的崗位分析和流程設計，使用人單位能選擇到適合自己生產經營所需要的人才，而各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源轉化為人力資本必須跨過的門檻。

第四，建立起良好的人力資本激勵機制。人力資本作用的發(fā)揮需要其創(chuàng)造性勞動。這就意味著需要不斷的適時調整對人力資源的激勵與調配，建立、健全薪資福利制度，完善人才激勵機制與約束機制。例如制訂全新的人才薪酬方案與晉升方案、改變人才考核方法與評估制度，以有效的吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才。同時，在約束機制方面，也要通過完善的規(guī)章制度、道德宣導等體系，進行不斷的糾正人力資源中不良之處，有效預防和杜絕人力資本價值的流失。

第五，要創(chuàng)建良好的人才工作與發(fā)展環(huán)境。加快企業(yè)文化建設進程，增加企業(yè)經營與工作透明度，營造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發(fā)利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現(xiàn)自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

3結語

總之，管理始終都是企業(yè)發(fā)展所必須重視的課題，合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時也將成為企業(yè)在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進人力資本的增值。

公司人力資源管理論文:公司人力資源管理工作自我鑒定

自1992年參加工作以來一直從事企業(yè)管理工作，其中專業(yè)從事人事勞動管理和人力資源管理工作的時間逾12年。其間經歷了國有企業(yè)的人事勞動管理、私營企業(yè)的人事管理及現(xiàn)所在的大型綜合性民營企業(yè)集團的人力資源管理，企業(yè)跨及建材、電子、酒店、商場、化工、礦山以及貿易等行業(yè)，并先后親歷了幾家企業(yè)的轉制過程，親自處理轉制過程中的員工安置事宜。十八年的企業(yè)管理特別是其間的人事勞動或人力資源管理工作經歷，可以說見證了我國勞動法律法規(guī)體系的建立過程，見證了我國職工社會保障體系從試點到建立再到調整，從而達到今天相對完善的過程，同時還見證了企業(yè)職工從固定工、農民合同工、大集體工以及臨時工等不同身份統(tǒng)一向全員勞動合同制工人轉換的過程。多年的人力資源管理工作經歷，加之自己人力資源管理知識的不斷更新，理論聯(lián)系實際，使自己積累了豐富的人力資源管理工作實戰(zhàn)經驗。現(xiàn)將主要業(yè)務工作實踐總結如下：

一、人力資源規(guī)劃方面

人力資源規(guī)劃指的是企業(yè)為了實現(xiàn)整體經營目標，根據(jù)發(fā)展需要并結合企業(yè)內外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行的人力資源預測、投資和控制，在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方面的全局性的計劃，使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務。

企業(yè)人力資源規(guī)劃具體包括企業(yè)組織結構的設計與變革、企業(yè)人力資源需求和供給預測、工作崗位分析、企業(yè)勞動定員管理、人力資源管理制度規(guī)劃以及人力資源管理費用預算等內容。

我曾經經歷過一個塑料編織袋廠、一個氮肥廠和兩個酒店的開業(yè)組建工作，獨立操作完成了從企業(yè)組織機構設置、定崗定員、工作崗位分析、人員招聘、崗前培訓以及人力資源管理制度建立的全過程。對于不同的行業(yè)，我首先要熟悉行業(yè)的情況，深入到同類型的企業(yè)的每個崗位，再結合本企業(yè)自身的具體情況，從最精簡高效的原則出發(fā)，確定企業(yè)的組織機構設置。組織機構確定后，根據(jù)工作流程及工序、每個崗位的管理幅度、員工的勞動強度等來確定崗位設置，制訂出工作崗位說明書，再根據(jù)工作時間及工作量來確定每個崗位的員工數(shù)量。比如氮肥廠是連續(xù)生產型企業(yè)，很多崗位在國有企業(yè)時必須按四班運轉配置人員，但現(xiàn)在是民營企業(yè)，不能完全照搬國有企業(yè)的模式，在配置人員為了考慮節(jié)約人力成本，多數(shù)按三班三運轉配置人員，當然同時還得考慮勞動安全及職業(yè)衛(wèi)生，所以在配置人員時必須對每個崗位做精細的工作分析，把握每個崗位的勞動強度、勞動環(huán)境等提出對員工的任職要求。

在擔任所在企業(yè)的人力資源管理職位過程中，每年初都要根據(jù)企業(yè)年度計劃制定人力資源管理計劃，提出人員需求計劃、人力資源管理費用計劃以及對人力資源管理制度進行適時修改。

二、招聘與配置方面

員工招聘是企業(yè)獲得人力資源的重要手段，是人力資源管理的第一道關口。一個有效的招聘系統(tǒng)將使企業(yè)獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而提升企業(yè)的效益。

原在國有企業(yè)工作時，企業(yè)主要依靠校園招聘和內部提拔來滿足企業(yè)對人力資源的需求。單位內部較重要的崗位全由內部招聘，因缺乏新觀念的輸入而使企業(yè)管理體系趨于僵化。由此，本人建議企業(yè)保留10％的中層管理崗位由外部招聘，在保證給內部員工足夠發(fā)展機會的同時，促使外部新鮮血液的輸入。同時，積極拓寬企業(yè)招聘渠道：首先，加強與有關院校的聯(lián)系，連續(xù)3年共招聘大學生65名，專業(yè)結構覆蓋企業(yè)所需的所有專業(yè)；其次，利用網絡招聘成本較低、招聘選擇范圍較大、信息處理能力較強、求職者素質相對較高的特點，通過網絡招聘管理人員；第三，針對工程施工管理技術人員在人才市場的流動性相對較低，多數(shù)人通過同學、朋友介紹而流動，因此制訂公司人才引薦獎勵制度，對為公司引進高技能人才的員工進行獎勵，鼓勵員工介紹高素質員工進入我企業(yè)工作，拓寬公司人才引進渠道。在拓寬招聘渠道的同時，本人還規(guī)范簡化招聘流程，建立人才使用權和所有權分離的制度，提高人才招聘和使用效率。

現(xiàn)所在的民營企業(yè)集團，由于公司發(fā)展迅猛，五年之內從一個企業(yè)迅速擴張到十六個企業(yè)，人員從150多人增長到近5000人，企業(yè)跨及全國七八個省市，在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，技術在不斷的更新，管理難度在不斷增大，面對此情況，人力資源的跟進難度相當大。我作為人力資源部門的負責人，人才需求的壓力相當大，通過多種形式，不拘一格吸納人才。首先，經常性通過全國性的行業(yè)報刊登載招聘廣告，吸納高端管理人才、高技術人才和營銷人才，以滿足各地的經營管理和市場營銷需要；二是通過各省市網絡招聘，滿足各地的中層管理人才及中端技術人才的需要；三是通過企業(yè)所在地人才市場機構或參加當?shù)厝瞬耪衅笗L期招聘一線崗位員；另外，還與各大中專院校建立長期的關系，長期吸納大中專畢業(yè)生加盟，以儲備企業(yè)所需的管理人才和技術人才。通過努力，這幾年基本滿足的企業(yè)的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民營企業(yè)員工流動性相對較大，導致在不斷引進的同時又在不斷的外流。針對此情況，我向企業(yè)老板提出了應輕引進重培養(yǎng)開發(fā)等如何有效留住人才的意見措施，應當說目前起到了一定效果，企業(yè)已經更多的關注如何有效的留住優(yōu)秀人才，從提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相對有效的保持了人才的穩(wěn)定。

三、培訓與開發(fā)方面

隨著社會的飛速發(fā)展,在人、財、物、信息四種資源中，企業(yè)越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，人力資源已經被企業(yè)作為第一資源，由此，企業(yè)不僅從外部吸納優(yōu)秀人才，同時還加緊從內部培養(yǎng)和開發(fā)，讓內部人才脫穎而出。

在我擔任人力資源管理部門負責人的企業(yè)中，企業(yè)培訓流程均由本人審核完善：每年年末組織實施培訓需求調查，對培訓需求調查進行專題會議討論、審核后，編制下年度培訓計劃；從外部選聘或者從內部甄選培訓教師，對計劃培訓項目實施教材庫管理，由各培訓承擔單位或承擔人在規(guī)定時間內將教材撰寫完畢并經審核合格后安排人力資源部專職人員匯編教材，予以受控；每月月初出培訓通知，將當月計劃內培訓項目的實施時間、地點、教師、參訓人員、授課方式等信息公開；培訓過程中，對出勤情況實施《簽到表》管理，對培訓效果實施《考核記錄表》管理，同時由人力資源部人員跟進每一場培訓，對培訓各要素予以監(jiān)控，并填制《培訓實施跟進表》；每月月末總結當月培訓情況，對培訓合格率、出勤率、效果評估等指標或項目進行分析，形成《培訓數(shù)據(jù)分析報告》；每月及時將員工培訓記錄輸入人力資源電腦系統(tǒng)中的個人培訓檔案，為人力資源的運用提供數(shù)據(jù)庫支持。每一次培訓結束后或某一個階段后，針對性的對培訓效果進行評估，由參訓人員填寫問卷調查表，然后由人力資源部門進行匯總分析，以全面把握培訓效果，進行有針對性的調整。

根據(jù)企業(yè)人力資源利用目標，區(qū)別崗位，建立了分層次培訓體系，培訓計劃一般分為崗前培訓、經常性內部培訓。崗前培訓：對于新進的員工由人力資源管理組織相關人員對其進行培訓，培訓內容包括《員工手冊》、安全生產管理制度、企業(yè)的情況以及相關的人事制度，酒店行業(yè)還需進行適度的軍訓、禮節(jié)禮儀培訓和姿態(tài)風度規(guī)范的訓練，合格后交由業(yè)務部門對其進行崗位所必須的技能培訓，指導員工適應崗位，合格后方能上崗；公務員之家

經常性企業(yè)內部培訓：企業(yè)內訓根據(jù)不同的崗位設置培訓內容。普通工人側重組織實施崗位技能、生產現(xiàn)場5S、安全操作等知識培訓，技術人員側重組織實施專項技術、技術創(chuàng)新項目培訓，一般管理人員側重ISO規(guī)范化操作、崗位績效培訓，中高層管理人員側重管理技術、企業(yè)理念、職業(yè)拓展方面的培訓。較低層次的培訓由企業(yè)內訓師和各部門主管完成，較高層次的培訓或專業(yè)性較強的培訓聘請咨詢服務機構和社會專業(yè)人士實施。除開展普訓外，還對個別或有特殊需求的培訓實行委外培訓，派出指定人員參加培訓機構組織的課程或講座。另外，現(xiàn)所在的集團還對管理人員、技術骨干采用了E-training網絡培訓方式進行培訓，能更靈活的安排學習時間，更有針對性的選擇培訓內容。通過分層次培訓增強了培訓的針對性和實效性。

本著“開發(fā)潛能、持續(xù)培養(yǎng)、適度使用”的原則，采用靈活多樣的培訓方式開發(fā)人力資源。實行學徒或助理制度，挑選有一定潛質的員工，由經驗豐富的高職級人員一帶一(或一帶多人)訓練指導，讓其儲備將來擔任更重要崗位所需的學識技能。對一些可替代性不強的關鍵、重要崗位實行輪崗制度，利用生產淡季在互相協(xié)作的基礎上換崗工作，培養(yǎng)一專多能的員工，同時減少或避免關鍵、重要崗位上人員流動造成的損失。

作為人力資源管理部門的負責人，我經常親自擔當培訓，并受派外出擔當培訓師。本人能利用現(xiàn)代技術手段，采取靈活多樣的培訓方式，達到良好的培訓效果，深受受訓者的好評。

四、績效管理方面

績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力素質，改進與提高企業(yè)績效水平。

實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，實現(xiàn)企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。通過全面推進績效管理工作，建立完善高效、合理的組織體系和完整的績效管理體系，將人力資源、戰(zhàn)略目標、運營流程和諧地統(tǒng)籌起來，使各層級的執(zhí)行力與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化相聯(lián)系，縱向能平衡短期與長期發(fā)展關系，橫向能統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，形成協(xié)同效應，有效提升企業(yè)績效，加快實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的綜合實力。同時，通過實施績效管理，為人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供必要的依據(jù)，激勵部門、員工不斷改進績效，從而達到企業(yè)整體績效的提升，實現(xiàn)員工、部門和企業(yè)的共同發(fā)展。

基于績效管理在企業(yè)管理特別是人力資源管理中的重要作用，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效管理作用的發(fā)揮，采取不同的績效管理手段，促進企業(yè)整體績效的提升。以前在國有企業(yè)工作時，也對員工進行考核，但還沒有真正意義上的績效管理，只注重考核而忽視了改善和提升。現(xiàn)在的企業(yè)，不光注重考核，更注重績效改善。我所在的企業(yè)，對高級管理人員及部分技術骨干實行了年薪制管理，要兌現(xiàn)年薪必須經過嚴格的績效考核后方能實現(xiàn)；對一般管理人員及基層員工，都明確了關鍵績效指標，從工資中抽出一部分作為績效工資，每月經過考核后予以兌現(xiàn)。績效考核的推行，有效的提高了全體管理人員和員工的工作積極性和主動性，工作效率大大提升。每月進行績效考核后，考核結果與被考核者見面，由考核者或人力資源部門人員進行績效溝通，促使員工不斷提高績效，從而促進傳統(tǒng)的考核不斷過渡到績效管理。

五、薪酬福利管理

企業(yè)薪酬福利管理是實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要驅動力。薪酬管理是人力資源管理中一個難點，薪酬管理政策也是公司員工最關心的公司政策之一。

明確企業(yè)薪酬政策及目標，在企業(yè)薪酬管理中要做好每一個步驟。在制定新的薪酬政策時，要廣泛深入的進行各種調查，不同地區(qū)行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調查的數(shù)據(jù)是我們可以參考的資料，熟悉國家社保福利政策，參與行業(yè)薪酬調研，并與領導討論確定企業(yè)薪酬制度結構、通過工作崗位分析與評價設定薪酬等級與薪酬標準，結合公司的經營戰(zhàn)略，規(guī)劃內部薪酬福利管理體系，并在實踐中不斷調整以實現(xiàn)內部公平性和對外的競爭性，保證薪酬制度的貫徹實施。

加強社會保險、住房公積金等員工福利的監(jiān)督管理，兼顧提高員工對薪酬管理的滿意度，根據(jù)企業(yè)的經營能力和支付能力，做好公司激勵性福利政策的設計與完善。

我在工作過的企業(yè)，結合不同的企業(yè)性質和行業(yè)特點，制定了不同的薪酬管理制度。國有企業(yè)時，由于員工隊伍相對穩(wěn)定，更多的采取高基薪、高福利和低績效的原則，而在民營企業(yè)更多的是低基薪高績效，同時在福利方面實行打包兌現(xiàn)。另外，國有企業(yè)的工資相對民營企業(yè)要固定，特殊激勵政策采取較少。由此，不同的企業(yè)性質和不同的行業(yè)，不能照搬同一套薪酬福利制度，應結合自身特點，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年結合實施情況進行員工滿意度調查，廣泛征求意見，針對員工反映最為強烈的問題進行修訂。同時，對同行業(yè)薪酬水平進行調查，結合當?shù)厣鐣骄べY增長情況，對員工薪酬標準進行合理調整。

六、勞動關系管理管理

勞動關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職、生產安全及新近幾年出現(xiàn)的員工壓力管理。本人善于運用國家法律和相關規(guī)定規(guī)范企業(yè)勞動關系，善于通過心理分析，結合談判、溝通技巧處理復雜條件下的勞動關系。

我經歷了幾個國有企業(yè)的轉制過程，親自參與了員工的安置工作。從政府決定企業(yè)轉制起，擬訂員工安置方案報相關部門審批，到詳細清理把握員工情況，再到作深入細致的員工思想工作及政策解釋工作，直致安置完畢，需要經過艱苦的工作。有的老員工想不通，需要結合政策，作反復的解釋和思想政治工作，有的確實不接受安置，只能采取勞動仲裁的辦法強制解決。

2008年1月起新的《勞動合同法》開始實施，很多員工不了解勞動合同法的內容，抵制勞動合同的簽訂。在此過程中，我們組織員工進行了多次的培訓，印發(fā)宣傳資料，張榜公布法條內容，對全天候接受員工咨詢，作耐心細致的解釋工作，最后保證了員工的勞動合同簽訂率達到了100%，也讓員工更多的了解了勞動合同法。勞動合同的簽訂，企業(yè)和員工雙方都有了保障，由此來構筑制約體系和誠信體系，既確保了企業(yè)在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業(yè)生涯分步驟分階段進行規(guī)劃，以達到企業(yè)和員工雙贏的結果。另外，要求企業(yè)在國家勞動管理法規(guī)及政策范圍內執(zhí)行人力資源管理制度，盡量把勞動爭議控制在企業(yè)內部解決，避免和妥善解決員工勞動爭議及投訴發(fā)生。針對民營企業(yè)員工流動大的特點，我們利用勞動合同和細化的專項協(xié)議保證企業(yè)核心員工不流失，同時建立預防性的人才流失風險控制制度，做好人盡其才的崗位輪換人才儲備保證制度。在企業(yè)內部建立員工滿意度測評制度，加強溝通和法律制度宣傳經常化，也定期了解員工思想動態(tài)，增強企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力，和諧企業(yè)內部勞動關系。

以上是我從事人力資源管理工作的一些經歷和知識積累，在以后的人力資源管理實踐中，我會繼續(xù)不斷更新自己的人資源管理知識，注意接收人力資源管理的新技術、新方法，提高自己的專業(yè)技能，為企業(yè)的人力資源管理工作更多的出謀獻策，也為人力資源管理事業(yè)作出自己應有的貢獻。

公司人力資源管理論文:論公司人力資源管理的現(xiàn)狀及思考

【摘要】人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。筆者結合所學人力資源管理知識，對所在的格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題作了簡要分析，指出格非視頻公司近年來人力資源管理取得的一些成效，用工招錄管理逐漸規(guī)范化，管理制度逐漸完善，人才培訓明顯加強；同時，也存在員工崗位責任制未落實、績效考核體系不完善、培訓體系不健全、團隊建設待加強等問題。在此基礎上，對如何加強公司人力資源管理進行了思考，提出了完善崗位責任制、加強績效管理、健全全員培訓體系、加強團隊建設等對策建議。

【關鍵詞】人力資源管理問題對策

緒論

企業(yè)參與市場競爭，表面上看是產品和服務的競爭，是技術的競爭，其實質是人才的競爭。隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。從格非視頻公司來看，由于過去對人力資源管理重視不夠，在人力資源管理方面仍存在許多問題。為促進公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，我們有必要找出企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應的對策來加強人力資源管理，從而提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的競爭力。

正文

一、格非視頻公司人力資源管理的現(xiàn)狀

（一）公司基本情況。北京格非視頻科技發(fā)展有限公司成立于1996年，是一家集開發(fā)、生產、銷售、售后為一體的高新技術、軟件企業(yè)，公司現(xiàn)有員工130人，主營業(yè)務是為用戶包括中央電視臺、北京電視臺在內的各省市電視臺提供存儲系列產品，如：硬盤播出系統(tǒng)、多畫面分割器、數(shù)字臺標鍵控一體機、數(shù)字字幕機等等。

（二）過去人力資源管理存在的問題。公司成立之初，面臨日趨激烈的市場競爭形勢，公司高層將主要精力投入到了生產經營方面，在一定程度上忽視了人力資源管理工作，使人力資源管理工作不夠規(guī)范、科學，存在諸如勞動合同漏簽、無崗位說明書、無績效考核，部門與部門之間存在銜接上失誤（即流程）等問題，這些問題不僅為公司人才引進、使用、培養(yǎng)埋下了隱患，也制約了公司生產經營的快速、健康發(fā)展。

（三）近年人力資源管理取得的成效。近年來，在公司人力資源管理部門的努力下，公司高層不斷提高了對人力資源工作的認識，以人為本的管理理念逐漸增強，人力資源管理部門積極探索，勇于創(chuàng)新，使公司人力資源管理工作發(fā)生了一些可喜的變化。一是用工招錄管理逐漸規(guī)范化。公司加強了新錄用人員管理，規(guī)范了人員體檢、入職報到、崗位報到、新員工入職培訓、試用、轉正等一系列流程，使原有的勞動合同漏簽情況得到了徹底杜絕，同時也避免因部門與部門之間銜接出現(xiàn)的問題所帶來的不必要麻煩，促進了核心員工隊伍的健康發(fā)展。二是管理制度逐漸完善。制定一系列切實可行的管理規(guī)定，發(fā)揮人力資源管理對員工的激勵作用，調動了員工隊伍工作的積極性，例如建立健全了考勤制度，員工的時間觀念、績效觀念顯著增強。三是加強了人才培訓。為全面提升員工隊伍整體素質，增強企業(yè)核心競爭力，大力開展新招錄員工崗前教育培訓，提高了新入職員工業(yè)務水平。

二、公司人力資源管理存在的問題

近年來，公司人力資源管理工作取得了明顯成績，但也存在一些亟待解決的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（一）員工崗位責任制尚未真正落實。“職責分明、責任到人”是落實企業(yè)管理的關鍵所在，崗位責任制是企業(yè)管理的一個重要方法。就現(xiàn)實情況而言，公司尚未形成一套完善的崗位責任制度，已有的一些單項制度也并沒有得到認真的落實，不能很好的根據(jù)崗位職責的內容來規(guī)范員工的工作，從而使員工績效考評缺乏科學合理的依據(jù)，影響了人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。

（二）缺乏一套完善的績效考核體系。公司尚未開展真正意義上的績效考核，影響了企業(yè)管理水平和效益。一是考核方式簡單。沒有建立良好的績效管理制度，僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，在很大程度上影響績效考核的結果。二是考核標準不科學。績效考核標準的設計，與不同部門、不同工種的職能結合不緊密，導致在考核內容、項目以及權重設置等方面與公司的實際情況脫節(jié)，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。三是考核過程形式化。平時考核未堅持，僅在年終進行考核，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高。

（三）員工培訓體系不夠健全。公司管理者對員工培訓認識仍顯不足，員工培訓的現(xiàn)狀不容樂觀。一是培訓對象范圍狹窄。公司近年來加強了新入職員工的培訓，忽視了在職員工的培訓，而對管理層和決策層領導干部則幾乎未進行培訓。二是培訓方式過于簡單。在培訓方式上，公司還是運用傳統(tǒng)的模式進行，使得員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。三是培訓效果缺乏科學評估和監(jiān)督。忽視了培訓的后期評估和監(jiān)督，培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，并沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為企業(yè)帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。

（四）團隊建設亟待加強。目前，隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內外部環(huán)境變化加快，團隊建設在企業(yè)管理中的作用越來越突出。由于公司發(fā)展時間不長，規(guī)模不大，對經營業(yè)務本身、對盈利看得比較重，而對企業(yè)團隊建設缺乏必要的認識，沒有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激勵制度不健全，員工素質不高，企業(yè)文化滯后，這些都影響企業(yè)團隊精神建設，進而影響企業(yè)的發(fā)展。

三、加強公司人力資源管理的對策思考

當前，公司面臨著重要的發(fā)展機遇，需要公司上下共同努力，加強人力資源管理，吸引和培養(yǎng)高素質人才，推進人力資源管理工作精細化、規(guī)范化，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進公司不斷持續(xù)健康發(fā)展。

（一）完善和強化崗位責任制。

崗位責任制是指在明確各崗位的工作內容、工作要求、承擔的責任和與之有關的工作程序后，落實崗位責任人，并定期進行培訓、考核、教育和處罰，是全面提高企業(yè)人力績效，建立高效的企業(yè)運行機制的一種管理方法。

1、認真進行職務分析。這是一項需要領導重視、全員參與的系統(tǒng)工程，而不是人力資源管理部門所能全面完成的，必須充分發(fā)揮全體干部員工的主觀能動性。因為這項細化工作所涉及參與各項管理的所有崗位，僅憑一人無法完全掌握，制定的工作責任制可能會出現(xiàn)不全面、實用性及操作性差的問題；進行職務分析的過程，也是員工學習、理解規(guī)章制度的過程，每一個員工都應該參與其中。因此，該項工作應該先由單位的各個分管領導對自己轄管范圍內的崗位進行梳理、細化與完善，以及對需新增的崗位進行建立，充分發(fā)動全體員工參與討論，并形成初稿，然后交由辦公室或指定的人員進行整理匯總。

2、將職、權、責、利有機統(tǒng)一。職就是工作內容，權就是為完成工作而應享有的權力，責就是職務中應該承擔的責任，利是完成工作應該得到的收益。職、權、責、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。

3、及時修改完善崗位職責。崗位責任制的建設不能一勞永逸，是一個與時俱進、持續(xù)改進的過程。當涉及到崗位相關信息發(fā)生變化時，要進行進行相關的職務分析，對發(fā)生變化的內容進行重新地修改。使職位職責能夠隨時適應企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時的發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。

4.進行人力資源盤點。對公司所有的人員進行摸底調查，清楚的了解員工的各項素質和能力。根據(jù)人力資源盤點的結果，參照職務資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉崗，或者進行崗位培訓，最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務。

（二）完善人力資源績效管理

績效管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關重要的作用。因此，要認真把握績效管理的特點，結合公司實際情況系統(tǒng)分析具體設計，充分發(fā)揮績效管理的作用，挖掘全體員工的內動力，促進企業(yè)在日益激烈的競爭中立于不敗之地。

1、讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經非常多，績效管理其實就是一個制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。作為一個剛剛推行績效管理體系的公司，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的。

2、結合公司發(fā)展實際設計管理考核指標。在考核指標的設計上，作為一個中小企業(yè)，要堅持結合工作任務確定考核指標，也就是對所布置的具體工作任務來進行考核，這不僅可以對員工進行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當然這里指的是關鍵任務，而不是事事都進行評價，否則會導致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

3、注重柔性管理和硬性考核的結合。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合，可以有效降低績效管理成本。也就是可以適當拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現(xiàn)并及時地進行反饋。

4、績效考核結果的多樣化運用。不能僅僅把績效管理考核結果與薪酬掛鉤，要對考核結果進行多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結合，充分發(fā)揮績效管理的作用，激發(fā)全體員工的內動力。

（三）健全員工全員培訓體系

員工培訓是公司人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是公司獲取持續(xù)競爭力的源泉。為此，應站在公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，重視員工培訓工作。公司管理者必須首先轉變觀念，把人力資源的培訓提高到戰(zhàn)略層次，緊密結合新時期員工培訓的發(fā)展趨勢，把員工培訓作為公司的一項戰(zhàn)略任務，自覺地將其納入公司的經營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心工作抓緊抓好。

1.擴大員工培訓的范圍，實施全員培訓。針對公司存在的培訓對象范圍狹窄的問題，公司應該認識到，企業(yè)的發(fā)展，是公司上下共同努力的結果，如果僅僅對基層員工進行培訓而忽視對管理者的培訓，會使公司管理者和員工在理念、知識上產生偏差和溝通障礙，公司領導就不能對員工形成有效的管理，公司的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此，員工訓不應該是少數(shù)人的福利或獎勵，而應是一個從領導到普通員工的全員培訓。公司領導要身體力行，帶頭參加培訓，提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓的力度、頻率，使員工培訓工作經常化、制度化。

2.豐富培訓方式，提升培訓實效。隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓方式和技術的革新成為員工培訓的重點。企業(yè)在員工培訓中運用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓質量,提高培訓效率。要改變那種培訓就是上課、放錄像的簡單方式。將內部培訓和外部培訓相結合，提高培訓實效。內部培訓中，可以將許多常用課程放在光盤里分發(fā)給員工學習，可以把大量知識放在公司內部網上,并將課程、學習計劃編成學習進展圖,以幫助員工逐步提高，可以開展“網絡學院”培訓,員工可以通過先下載后學習、互動式學習和協(xié)作學習三種方式提高自己。外部培訓中，可以采用傳統(tǒng)的式教學外,也可以采取體驗式培訓,如小組討論、現(xiàn)場操作和角色扮演等。

3.健全評估體系，提高培訓質量。針對公司存在的培訓效果缺乏評估的問題，公司應該認識到，在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋作用，它通過對現(xiàn)狀與培訓目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓評估，公司可以四個方面掌握培訓信息:一是學員反映，即培訓對象的意見；二是知識標準，即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性；三是行為標準，即培訓后的行為變化；四是成果，即培訓產生的影響等，從這四個方面檢查培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的回報。

（四）加強公司團隊建設

公司要獲得生存與發(fā)展，離不開團隊精神，一個有效的團隊將使公司充滿生機與活力，它能使全體員工不辭勞苦、精誠團結、忠于職守、敬業(yè)向上，能使公司變得富于生命力和創(chuàng)造力。打造高效的團隊應從以下三個方面著力：

1.確立公司長遠的發(fā)展目標。明確而具體的公司發(fā)展目標，是員工最好的航船方向，不但關系到公司經營的成敗得失，而且還是公司團隊精神的出發(fā)點和基礎。并且目標越明確，越具體，就越能激發(fā)出團隊的動力。制定發(fā)展目標要根據(jù)公司發(fā)展的內外部條件及未來發(fā)展趨勢，進行綜合分析，既不能好大喜功，盲目冒進，又要避免目標低下，得過且過。同時，公司發(fā)展目標中要集中體現(xiàn)整個團隊成員的利益，使之目標得到員工的認可，對員工行為起規(guī)范作用，促使全體員工為目標而努力奮斗。

2.形成通暢的協(xié)調溝通機制。公司內部不同崗位、職務之間如何進行有效的溝通與協(xié)調，是公司團隊精神建設中必不可少的一個環(huán)節(jié)，只有團隊成員之間擁有暢通的信息交流，在內部取得一致意見，才能保證團隊精神得以發(fā)揚廣大。為此，要將內部溝通形成一種制度，通過各種形式，載體進行信息交流，上下之間，橫向之間形成固定的交流模式，為員工之間展開合作奠定良好的基礎。

3.推進公司文化建設。高效團隊的形成，離不開全體員工的團隊意識，如果多數(shù)員工缺乏團隊意識，那么團隊精神的建設就會變得異常艱難，因此，要充分利用公司文化建設這個平臺，運用多種形式，多種載體，在員工中不斷培育一種公平、團結、合作、和諧的團隊意識，一旦發(fā)現(xiàn)有員工有不利于團隊精神的意識產生，及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正，使不利于團隊精神的不良意識得不到發(fā)揚廣大，只有這樣，公司團隊精神建設的氛圍才能逐步形成。

結論

隨著社會主義市場經濟的快速發(fā)展，人力資源管理在公司管理中的作用也變得日益重要。只有結合公司發(fā)展實際，提高管理水平，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，切實解決人力資源管理中存在的問題，著力完善崗位責任制、加強績效管理、健全全員培訓體系、加強團隊建設，以優(yōu)秀的人力資源配置為公司發(fā)展服務，公司才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為自身的長遠發(fā)展打下堅實的基礎，在市場競爭中立于不敗之地。

公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理論文

摘要：人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規(guī)模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發(fā)展的重點。根據(jù)我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優(yōu)秀的領導班子，要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工隊伍，要有系統(tǒng)的對員工培訓開發(fā)制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業(yè)的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業(yè)務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業(yè)競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業(yè)繁榮發(fā)展的大事。

一、中國保險業(yè)人力資源開發(fā)與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業(yè)，人才對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務、技術、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業(yè)競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業(yè)務人才主要來自于我國的保險行業(yè)。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運營的人才支持。保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征，也要結合保險公司現(xiàn)實的行業(yè)特點、產權結構、經營規(guī)模等實際情況，因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業(yè)人員有120萬人，但整個保險從業(yè)人員在數(shù)量、結構、素質等方面跟不上保險市場發(fā)展的需求。保險行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專業(yè)人才的培養(yǎng)是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業(yè)技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規(guī)的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現(xiàn)在個人發(fā)展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發(fā)揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發(fā)展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發(fā)展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發(fā)展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業(yè)內人士具有相當?shù)奈ΑｋS著業(yè)務競爭的升級，對高層次、專業(yè)性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現(xiàn)有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業(yè)經營環(huán)境變化對隊伍素質提出挑戰(zhàn)

當前，保險專業(yè)人才的匱乏，將是制約我國未來保險業(yè)發(fā)展的最嚴峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”，還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現(xiàn)根本性轉變。

3.人才競爭向專業(yè)化和復合型的競爭趨勢發(fā)展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業(yè)化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是專業(yè)人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專多能發(fā)展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優(yōu)秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業(yè)經營環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領導決策作用，需要引導企業(yè)依法經營，提供具有競爭力的優(yōu)質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大，后進企業(yè)要擺脫困境，都要求這個企業(yè)的領導者必須是優(yōu)秀的。

（2）要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業(yè)，要確立以人為本的企業(yè)文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業(yè)精神，引導全體員工為實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創(chuàng)造一個尊重員工的環(huán)境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發(fā)揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現(xiàn)的欲望，使員工體會到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價值，從而更充分的發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。

（3）要全面提升員工的業(yè)務素質，建立培訓開發(fā)制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發(fā)、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養(yǎng)所需的保險事業(yè)人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上，關鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發(fā)展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業(yè)應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現(xiàn)以市場為基礎配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式，明確雙方的權利義務，規(guī)范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神；另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發(fā)，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區(qū)別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業(yè)績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態(tài)考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據(jù)。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據(jù)。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現(xiàn)考核的嚴肅性和公正性，發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策上的外部競爭力。在企業(yè)內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業(yè)績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段，使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎上，根據(jù)企業(yè)效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養(yǎng)老保險制度，是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

公司人力資源管理論文:論保險公司人力資源管理對策

企業(yè)的“企”字若去掉人字頭，則為“止”，即企業(yè)若缺乏人的智力驅動，勢必呈現(xiàn)終止狀態(tài)。在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下，人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，已經超越了物質資本和貨幣資本，成為企業(yè)最重要的生產要素和創(chuàng)造財富的源泉。2003年，我國國有保險公司股份制改革取得重大進展，中國人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成，人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下，國有控股保險公司應當盡快適應不斷發(fā)展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現(xiàn)代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先，加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發(fā)展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后，人類社會開始步入知識經濟時代。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”，人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源，在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素，成為未來經濟持續(xù)增長的核心資源。現(xiàn)代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經濟的到來，員工素質和技能的提高，已成為邊際生產力增長的支撐點，高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次，加強和改進人力資源管理是適應人事管理創(chuàng)新的客觀要求。

隨著信息技術的飛速發(fā)展，網絡技術的普遍應用，傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先，人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結構已經越來越不適應信息時代的需要，將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應，原來金字塔式的剛性管理，開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效，權威越來越難以憑籍權力來維系，企業(yè)與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次，組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員，從而使組織的結構更加緊湊，運營變得靈活、敏捷，提高效率和功能。減少管理層次，加大管理幅度，讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題，使員工發(fā)揮才能的空間更大，更容易實現(xiàn)自我，發(fā)揮創(chuàng)造力。再次，員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的，在需求多元化的情況下，取得共識的任務更加艱巨了，企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險業(yè)，服務質量和效率很難用機械式管理來控制，所以，強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節(jié)奏，研究人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿，掌握其運行規(guī)律，不斷探索和創(chuàng)新，實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。

第三，加強和改進人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代保險企業(yè)制度，是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后，由國有獨資企業(yè)轉變?yōu)閲H公眾公司，初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產權制度，公司法人治理結構得以確立和運行，實現(xiàn)了體制的根本性變革。然而，重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的第一步。如何深入推進公司治理結構的規(guī)范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化，如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制，用好、用活公司的戰(zhàn)略資源，如何推進創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略，建立有效的選人用人機制，切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題，都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務，也是真正建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的重要內容和基本途徑。

當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。現(xiàn)代人力資源管理把人視為資源，但目前仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”，把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢恕⒅厥虏恢厝说膫鹘y(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人，注重人的個性發(fā)展，用多種激勵手段激發(fā)人的潛能，而有的同志仍把人視為經濟人，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面，優(yōu)秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢，這勢必影響人力資源的優(yōu)化配置，致使勞動生產率低下，企業(yè)與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節(jié)的良性循環(huán)，

三是人力資源開發(fā)的單一性。（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％；（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現(xiàn)用現(xiàn)學”的業(yè)務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中，老員工的知識需要調整、更新，新員工的業(yè)務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養(yǎng)，員工培訓的任務十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為：國有保險公司傳統(tǒng)的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察，主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時，人事部門采取組織安排的做法，對多數(shù)員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統(tǒng)一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強，單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系，兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計劃經濟條件下用工制度的限制，國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當優(yōu)秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現(xiàn)象越來越嚴重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

對策與建議

《中共中央國務院關于進一步加強人才工：作的決定》明確指出：要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據(jù)這一指導原則，運用現(xiàn)代人力資源管理理念，真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

（一）識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻，都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。

二是從大處著眼，適應未來的需要。管理者在識別人才時，不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才，主要看大的方面，不必求全責備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環(huán)境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實績，或能力為20分的人只能做到10分的實績，人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時，選才不只是為了填補空缺，光看現(xiàn)有才能也是不夠的，必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在，更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配，進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論，認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低，達到巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以，在衰退期到來之前適時地變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題，國有控股保險公司可以根據(jù)人才周期理論，實施優(yōu)勝劣汰制度，將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣，才能保證公司時刻充滿活力。

公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

摘要：人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規(guī)模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發(fā)揮各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發(fā)展的重點。根據(jù)我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優(yōu)秀的領導班子，要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工隊伍，要有系統(tǒng)的對員工培訓開發(fā)制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業(yè)的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業(yè)務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業(yè)競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業(yè)繁榮發(fā)展的大事。

一、中國保險業(yè)人力資源開發(fā)與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業(yè)，人才對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務、技術、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業(yè)競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業(yè)務人才主要來自于我國的保險行業(yè)。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重中之重保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現(xiàn)代企業(yè)制度組織和運營的人才支持。保險公司現(xiàn)代企業(yè)制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現(xiàn)代企業(yè)制度的一般特征，也要結合保險公司現(xiàn)實的行業(yè)特點、產權結構、經營規(guī)模等實際情況，因而不但需要通曉企業(yè)管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業(yè)人員有120萬人，但整個保險從業(yè)人員在數(shù)量、結構、素質等方面跟不上保險市場發(fā)展的需求。保險行業(yè)的精算、核保、投資、理賠、展業(yè)等專業(yè)人才的培養(yǎng)是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業(yè)本科人才的培養(yǎng)也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業(yè)技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規(guī)的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發(fā)人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現(xiàn)在個人發(fā)展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優(yōu)勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發(fā)揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發(fā)展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發(fā)展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發(fā)展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業(yè)內人士具有相當?shù)奈ΑｋS著業(yè)務競爭的升級，對高層次、專業(yè)性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現(xiàn)有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業(yè)經營環(huán)境變化對隊伍素質提出挑戰(zhàn)

當前，保險專業(yè)人才的匱乏，將是制約我國未來保險業(yè)發(fā)展的最嚴峻的挑戰(zhàn)之一。這既表現(xiàn)在現(xiàn)有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰(zhàn)”，還表現(xiàn)在現(xiàn)行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現(xiàn)根本性轉變。

3.人才競爭向專業(yè)化和復合型的競爭趨勢發(fā)展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業(yè)化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是專業(yè)人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業(yè)轉移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，人才向一專多能發(fā)展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優(yōu)秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業(yè)經營環(huán)境不確定的條件下發(fā)揮領導決策作用，需要引導企業(yè)依法經營，提供具有競爭力的優(yōu)質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發(fā)揮著舉足輕重的作用。一般企業(yè)要發(fā)展壯大，后進企業(yè)要擺脫困境，都要求這個企業(yè)的領導者必須是優(yōu)秀的。

（2）要用先進的企業(yè)文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業(yè)，要確立以人為本的企業(yè)文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發(fā)揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業(yè)共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業(yè)精神，引導全體員工為實現(xiàn)統(tǒng)一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創(chuàng)造一個尊重員工的環(huán)境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發(fā)揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現(xiàn)的欲望，使員工體會到自己參與創(chuàng)造企業(yè)的價值，從而更充分的發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性。

（3）要全面提升員工的業(yè)務素質，建立培訓開發(fā)制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發(fā)和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發(fā)、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養(yǎng)所需的保險事業(yè)人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發(fā)向上，關鍵在于它能否激發(fā)員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發(fā)、培養(yǎng)員工的主動性和創(chuàng)造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發(fā)展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發(fā)的狀態(tài)之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業(yè)應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現(xiàn)以市場為基礎配置人才資源。通過規(guī)范的契約形式，明確雙方的權利義務，規(guī)范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發(fā)他們的奮發(fā)進取精神；另一方面為更多更優(yōu)秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發(fā)現(xiàn)和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養(yǎng)前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發(fā)管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發(fā)，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區(qū)別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業(yè)績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態(tài)考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據(jù)。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據(jù)。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現(xiàn)考核的嚴肅性和公正性，發(fā)揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業(yè)薪酬政策上的外部競爭力。在企業(yè)內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據(jù)員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業(yè)績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業(yè)收益分配的途徑和手段，使之系統(tǒng)化、制度化。另外保險公司還要完善企業(yè)年金的激勵制度。企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎上，根據(jù)企業(yè)效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養(yǎng)老保險制度，是企業(yè)薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

公司人力資源管理論文:國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

企業(yè)的“企”字若去掉人字頭，則為“止”，即企業(yè)若缺乏人的智力驅動，勢必呈現(xiàn)終止狀態(tài)。在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下，人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，已經超越了物質資本和貨幣資本，成為企業(yè)最重要的生產要素和創(chuàng)造財富的源泉。2003年，我國國有保險公司股份制改革取得重大進展，中國人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成，人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下，國有控股保險公司應當盡快適應不斷發(fā)展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現(xiàn)代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先，加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發(fā)展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后，人類社會開始步入知識經濟時代。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”，人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源，在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價值的要素，成為未來經濟持續(xù)增長的核心資源。現(xiàn)代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經濟的到來，員工素質和技能的提高，已成為邊際生產力增長的支撐點，高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次，加強和改進人力資源管理是適應人事管理創(chuàng)新的客觀要求。

隨著信息技術的飛速發(fā)展，網絡技術的普遍應用，傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先，人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結構已經越來越不適應信息時代的需要，將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應，原來金字塔式的剛性管理，開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效，權威越來越難以憑籍權力來維系，企業(yè)與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次，組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員，從而使組織的結構更加緊湊，運營變得靈活、敏捷，提高效率和功能。減少管理層次，加大管理幅度，讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題，使員工發(fā)揮才能的空間更大，更容易實現(xiàn)自我，發(fā)揮創(chuàng)造力。再次，員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的，在需求多元化的情況下，取得共識的任務更加艱巨了，企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險業(yè)，服務質量和效率很難用機械式管理來控制，所以，強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節(jié)奏，研究人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿，掌握其運行規(guī)律，不斷探索和創(chuàng)新，實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。

第三，加強和改進人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代保險企業(yè)制度，是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后，由國有獨資企業(yè)轉變?yōu)閲H公眾公司，初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代產權制度，公司法人治理結構得以確立和運行，實現(xiàn)了體制的根本性變革。然而，重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的第一步。如何深入推進公司治理結構的規(guī)范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化，如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制，用好、用活公司的戰(zhàn)略資源，如何推進創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略，建立有效的選人用人機制，切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題，都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務，也是真正建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度的重要內容和基本途徑。

當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。現(xiàn)代人力資源管理把人視為資源，但目前仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”，把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢恕⒅厥虏恢厝说膫鹘y(tǒng)人事管理理念上；現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現(xiàn)人，注重人的個性發(fā)展，用多種激勵手段激發(fā)人的潛能，而有的同志仍把人視為經濟人，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優(yōu)良的整體人才隊伍。一方面，優(yōu)秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢，這勢必影響人力資源的優(yōu)化配置，致使勞動生產率低下，企業(yè)與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節(jié)的良性循環(huán)，

三是人力資源開發(fā)的單一性。（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％；（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現(xiàn)用現(xiàn)學”的業(yè)務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中，老員工的知識需要調整、更新，新員工的業(yè)務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養(yǎng)，員工培訓的任務十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為：國有保險公司傳統(tǒng)的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察，主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時，人事部門采取組織安排的做法，對多數(shù)員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統(tǒng)一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強，單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系，兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計劃經濟條件下用工制度的限制，國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當優(yōu)秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現(xiàn)象越來越嚴重。保險行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

對策與建議

《中共中央國務院關于進一步加強人才工：作的決定》明確指出：要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據(jù)這一指導原則，運用現(xiàn)代人力資源管理理念，真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

（一）識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻，都是公司需要的人才。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。

二是從大處著眼，適應未來的需要。管理者在識別人才時，不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才，主要看大的方面，不必求全責備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環(huán)境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實績，或能力為20分的人只能做到10分的實績，人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時，選才不只是為了填補空缺，光看現(xiàn)有才能也是不夠的，必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在，更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現(xiàn)人員與崗位的有效匹配，進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論，認為人才的創(chuàng)造力在一個工作崗位上呈現(xiàn)出一個由高到低，達到巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。所以，在衰退期到來之前適時地變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題，國有控股保險公司可以根據(jù)人才周期理論，實施優(yōu)勝劣汰制度，將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣，才能保證公司時刻充滿活力。

（二）用才——建立人才激勵機制。

激勵是指創(chuàng)造員工滿足各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵是一門科學，其理論基礎是馬斯洛的需要層次論和赫茲伯格的雙因素理論。激勵是調動員工積極性的主要手段，也是人力資源管理的永恒主題。

激勵有多種實現(xiàn)形式，其中薪酬是最為重要的。要使薪酬具有最好的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定，就必須進行高明的薪酬設計，在設計時盡可能多地考慮一些激勵性因素。廣義來說，員工的薪酬可以劃分為兩人類：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要包括：組織提供的報酬、津貼和晉升的機會以及來自：廠同事和上級的認同。內在報酬是與外在報酬相對而言的，它是基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力等等。事實上，對于知識型員工來說，內在報酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。因此，組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。

股權激勵是薪酬激勵的一種有效形式。美國聯(lián)合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海灣戰(zhàn)爭和世界經濟普遍不景氣的影響，經營業(yè)績曾經持續(xù)下降。1991年虧損額達到3億多美元，到1994年總計虧損達18億美元。面對這一嚴峻形勢，1995年夏天，該公司果斷地實行了員工持股制。員工掌握了公司55％的股份，作為交換，他們放棄了將近50億美元的工資與薪水。員工持股確實產生了奇跡。持股制硬是把聯(lián)合航空公司從死亡線上拉了回來，不僅使公司擺脫了巨額債務，而且激發(fā)了員工的工作積極性，提高了市場競爭力。由于受到國內目前有關政策法規(guī)的限制，股份制改革后的國有控股保險公司實行全員持股仍然還存在一些政策和法律障礙。不過，我們可以采取漸進的過渡辦法。首先，在公司經營班子成員、各省級分公司和總部各部門的主要負責人中實行股權增值計劃，然后逐步向其他高級管理人員和有突出貢獻的員工推行，待政策許可并確有必要的情況下，再推進到普通員工。

（三）塑才——建立人才培訓機制。

大量研究表明：當企業(yè)的經營規(guī)模達到一定程度后，追加物質資本投資，其邊際效益呈現(xiàn)遞減趨勢，而追加人力資本投資，邊際效益卻是遞增的。任何組織應變的根本之道就是學習，一個企業(yè)未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比競爭對手學習得更多更好。競爭對手能夠復制你的增長和加速策略以及采用的所有常規(guī)管理方式，但是他們不可能復制你們企業(yè)的創(chuàng)造力。因此，只有推動學習型組織和學習型人才隊伍的創(chuàng)建，才能形成共同的價值觀和利益共同體，才能提高自身的應變能力和競爭能力。

國有控股保險公司由國有獨資企業(yè)轉變?yōu)楣煞葜乒荆\行規(guī)律發(fā)生了重大轉變。要建立資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現(xiàn)代金融企業(yè)，僅憑過去的老經驗、舊框框，已完全不能適應新形勢的要求。國有控股保險公司應當緊緊圍繞新時期的發(fā)展戰(zhàn)略，積極貫徹專家治司、技術立司、知識興司的方針，加大教育培訓的力度，不斷更新培訓內容，改進培訓方式和手段，增強培訓效果，著力創(chuàng)建學習型組織，培養(yǎng)員工的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力，為公司發(fā)展提供強大的智力支持，為實施“人才強司”戰(zhàn)略奠定堅實的基礎。

具體來說，可以采取以下三種培訓模式一是三級培訓模式，即總公司對省級分公司的培訓、省級分公司對地市分公司的培訓和地市分公司對區(qū)縣支公司的培訓。二是崗位培訓模式，包括崗位專業(yè)培訓、崗中培訓、專家培訓和國外培訓。這種培訓模式的重點是技能培訓，培訓原則應該是干什么、學什么，缺什么、補什么。三是系統(tǒng)培訓模式。包括理論培訓、實務培訓和案例培訓等。

（四）留才——建立人才發(fā)展機制。

人才是利潤最高的資本，能夠留住人才的公司才是最終的贏家。因此，要認真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才發(fā)展機制，靠機制留住優(yōu)秀員工，穩(wěn)定員工隊伍。

一是關心員工的職業(yè)生涯設計。一個優(yōu)秀的人才對于自己在一個企業(yè)長期的發(fā)展前景是非常重視的。他們如果沒希望看到自己職業(yè)的發(fā)展和提升，往往會“心恍思走”、“擇木而棲”。因此，關心員工的職業(yè)發(fā)展前途是最有效的激勵措施。韓國著名企業(yè)家李秉哲把90％以上的精力都用在“因才施用”上，把人力資源開發(fā)擺在首要地位，表現(xiàn)出了卓越領導者的眼光，是值得企業(yè)管理者效仿的。只有高度重視和關心員工的職業(yè)發(fā)展前途，精心指導員工確定個人職業(yè)生涯計劃，設計好一個完整的事業(yè)發(fā)展階梯，才能使廣大員工覺得自己的利益與公司利益是一致的，個人的發(fā)展前途和公司發(fā)展前途是密切聯(lián)系在一起的。

二是提高員工的工作成就感。要教育員工發(fā)揚“敬業(yè)愛崗”的精神，幫助員工理解自己的工作對整個公司的重要作用，提高員工實現(xiàn)自我價值的意識。要改變傳統(tǒng)的監(jiān)控式的管理方法，合理授權，權責一致，鼓勵員工參與管理，支持員工的創(chuàng)造力，充分調動員工的工作積極性。

三是為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。要重視人的情感因素對員工行為的激勵作用，改變管理者與員工之間單一的上下級領導與服從關系，真正與員工融為一體，注重與員工的情感交流，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，切實幫助員工解決工作和生活中遇到的實際困難，使員工對公司產生認同感和歸屬感，從而更好地服務于公司。

四是加強企業(yè)文化建設。有人預言，文化就是明天的經濟。要進一步推動企業(yè)的發(fā)展，就要借助于企業(yè)文化力。它不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業(yè)靈魂的價值導向。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的無形財富，它具有傳統(tǒng)管理不可替代的凝聚功能、導向功能、約束功能和激勵功能。管理者應當善于塑造這種精神實質和生活態(tài)度。從一定意義上說，以企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化，是企業(yè)家的人格化。培育企業(yè)文化，確定共同的價值觀，提高員工對集體的歸屬感和責任感，雖然聽起來很抽象，但是對公司能否留住人才卻是至關重要的。

目前國有控股保險公司人力資源管理的主體功能正處于由傳統(tǒng)行政事務性管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的轉型階段，人力資源管理者知識水平的高低、智慧的強弱、經驗的多寡決定了人力資源管理工作質量的優(yōu)劣。因此，廣大人力資源管理者迫切需要具有善于學習的能力和敢于創(chuàng)新的精神，用新的理念、新的思維、新的方法，迅速有效地完成從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的過渡和轉變，使自己成為學習的先行者，不僅具備樂于學習的意識，而且具備善于學習的素質，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進理論，積累豐富的實踐經驗，培養(yǎng)創(chuàng)新人力資源管理的能力，在管理理念、管理組織、管理方法、管理手段等方面實現(xiàn)創(chuàng)新與發(fā)展。要改變“管理是一種權力”的思維定勢，強化“人力資源是第一資源”的重要理念，以現(xiàn)代的“扁平化”的“互動式知識管理”取代傳統(tǒng)的“金字塔式”的“他控式管理”。要牢固樹立與新體制相適應的嶄新的人力資源管理思想，將管理的哲學融人到企業(yè)的核心價值觀中，推動員工由“經濟人”向“社會人”和“文化人”的轉型，充分發(fā)揮他們的聰明才智，激發(fā)出員工潛在的主觀能動性和創(chuàng)造力。

股份制改造是國有保險公司發(fā)展的一個重要里程碑，是管理體制和經營機制的深刻變革和重大創(chuàng)新。人力資源管理只有迎難而上，積極應對，才能把握改革發(fā)展的有利時機，為中國保險業(yè)做大做強提供有力的引擎。