汽車企業(yè)研發(fā)成本管控問題探索

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇汽車企業(yè)研發(fā)成本管控問題探索范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

當(dāng)前汽車市場新形勢對產(chǎn)品需求的不斷提升，汽車企業(yè)必須結(jié)合現(xiàn)有傳統(tǒng)模式，需要對原有的生產(chǎn)與運作管理模式及產(chǎn)線結(jié)構(gòu)進行調(diào)整、變通及改革，以適應(yīng)當(dāng)前及未來的市場需求，緩解競爭壓力。對汽車企業(yè)當(dāng)前已有內(nèi)部產(chǎn)品資源和產(chǎn)值能力進行整合并改革，打造企業(yè)具有核心競爭能力及應(yīng)對風(fēng)險的能力，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展優(yōu)勢，制定出符合“多品種、小批量”生產(chǎn)模式要求的戰(zhàn)略。在實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，從成本、費用雙維度對技術(shù)方案進行經(jīng)濟成本分析，從研發(fā)源頭助推成本管控已經(jīng)變得至關(guān)重要，亟需加以重視和研究。

1汽車企業(yè)研發(fā)成本管控

1.1汽車企業(yè)研發(fā)成本的主要內(nèi)容研發(fā)成本主要是指企業(yè)研制新產(chǎn)品、新技術(shù)過程中的消耗成本。針對新產(chǎn)品和新技術(shù)在研制過程中，各專業(yè)部門（例如財務(wù)、商品規(guī)劃、項目、采購和生計、質(zhì)量及銷售等相關(guān)部門）通力協(xié)作，根據(jù)市場目標(biāo)、產(chǎn)品定位，結(jié)合成本對標(biāo)分析、競爭策略及數(shù)據(jù)積累，按照項目經(jīng)濟性目標(biāo)要求，設(shè)定財務(wù)邊界條件，確定整車目標(biāo)成本、材料目標(biāo)成本，但是往往在研發(fā)過程中對研發(fā)成本控制缺乏全價值鏈的考慮。通常情況下，汽車企業(yè)的研發(fā)成本主要包括以下內(nèi)容：①產(chǎn)品規(guī)劃成本，主要為市場調(diào)研費支出；②造型費用，主要包括設(shè)計費（工時費）、油泥模型、材料費用等；③試制費用，主要包含樣車及樣件費用，通常根據(jù)技術(shù)路線及方案來確定費用；關(guān)鍵件進行改制費用，如對車身件、內(nèi)外飾進行改制；④試驗費，主要分為開發(fā)階段和驗證階段，開發(fā)階段主要是對樣車進行試驗，驗證階段就是從樣車進行試驗驗證。主要內(nèi)容含性能試驗、可靠性試驗等，同時在試驗費用中含外委軟膜件開發(fā)費等，試驗費含零部件級試驗費及外委設(shè)計開發(fā)費；⑤直接從事研發(fā)活動人員的職工薪酬、福利補貼等人工成本費用支出；⑥專門用于研發(fā)活動的機器設(shè)備、運輸設(shè)備的折舊費或租賃費及軟件、專利權(quán)等無形資產(chǎn)的攤銷費；⑦其他費用，如差旅費、拖車物流費、招待費等日常直接運營費支出。

1.2汽車企業(yè)加強研發(fā)成本管控的現(xiàn)實意義

1.2.1有助于從源頭規(guī)劃和管理產(chǎn)品成本良性的研發(fā)成本的控制，能夠從全局角度剖析項目總體立項與實際執(zhí)行過程差異及各個閥點的進展的全面風(fēng)險監(jiān)控和平衡，在規(guī)劃及實際執(zhí)行過程環(huán)節(jié)減少無效投入，同時可以縮短產(chǎn)品在研周期、提升研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量。研發(fā)成本管控作為整車開發(fā)流程的重要過程，規(guī)定了經(jīng)濟性管理內(nèi)容、控制目標(biāo)、工作程序和職責(zé)分工等關(guān)鍵整車開發(fā)流程階段，有效關(guān)注研發(fā)改善及費用控制工作，以產(chǎn)品為主線，推進整車研發(fā)活動的良性開展，可以更好的確保產(chǎn)品從規(guī)劃—立項—開發(fā)—生產(chǎn)—銷售—售后—停產(chǎn)進行全價值鏈管控，以助推企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。

1.2.2有助于新產(chǎn)品立項時提供更有專業(yè)性的支撐數(shù)據(jù)每個好的產(chǎn)品都離不開關(guān)鍵指標(biāo)的控制并建立合理的目標(biāo)達成，才會給企業(yè)帶來可觀效益。關(guān)鍵指標(biāo)的控制及確保目標(biāo)的達成，需要企業(yè)做好事前預(yù)防、事中控制、事后復(fù)盤的全線工作。產(chǎn)品開發(fā)階段，通過對研發(fā)投入及產(chǎn)出做好預(yù)判，通過對在研產(chǎn)品的不斷改進，加強項目、各專業(yè)、設(shè)計成本、采購、工藝等部門高度協(xié)同，對整車物料應(yīng)該成本估算、模檢夾等工裝應(yīng)該費用評估，為車型配置動態(tài)調(diào)整、立項決策、項目總投資費測算提供了專業(yè)支撐，同時對零部件不同技術(shù)方案、配置成本、費用分析，支持零部件技術(shù)方案的選擇和成本、費用目標(biāo)的確定，通過歷史數(shù)據(jù)及對標(biāo)的方法建立研發(fā)投入數(shù)據(jù)庫，以提高研發(fā)投入精細(xì)化管控水平，為日后企業(yè)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)提供更加專業(yè)的支撐數(shù)據(jù)。

1.2.3有助于優(yōu)化企業(yè)項目績效管理體系企業(yè)研發(fā)端的成本管理的成功與否取決于產(chǎn)品立項前，財務(wù)能否出具專業(yè)且衡量產(chǎn)品經(jīng)濟性測算，讓整個指標(biāo)貫穿產(chǎn)品預(yù)研、立項環(huán)節(jié)及產(chǎn)品試驗試制全流程研發(fā)項目財務(wù)經(jīng)濟性管控，通過細(xì)化經(jīng)濟性指標(biāo)的分解內(nèi)容和數(shù)據(jù)積累，并借助對研發(fā)過程和結(jié)果的點對點管理確保項目可行性開發(fā)能夠滿足預(yù)期帶來的市場收益，進而實施風(fēng)險控制。優(yōu)化企業(yè)項目績效管理體系，通過完善項目經(jīng)濟性財務(wù)評價體系及績效考核方案落地，將研發(fā)項目人員的績效與產(chǎn)品實際經(jīng)濟效益密切結(jié)合起來，能激發(fā)員工的積極性，提升企業(yè)市場競爭力。

2汽車企業(yè)研發(fā)成本管控中存在的主要問題

2.1企業(yè)對研發(fā)成本管控的意識不強目前，汽車企業(yè)的各專業(yè)部門僅僅從自身專業(yè)角度出發(fā)，對于關(guān)聯(lián)事項缺乏深入溝通，無形之中會導(dǎo)致成本的增加。如共同拆解樣車，因各專業(yè)評審角度不同，溝通不暢、節(jié)約意識不強，導(dǎo)致多次購買同一批試驗樣件、同時同地對樣車拖車產(chǎn)生物流費等。又如產(chǎn)品部門設(shè)計變更流程中缺乏專業(yè)人員跟蹤把控，對設(shè)計變更引起的目標(biāo)成本上漲風(fēng)險缺少跟蹤控制，實際工作中發(fā)現(xiàn)諸多設(shè)計更改造成目標(biāo)成本變化，零件件號不發(fā)生更改，采購部后補協(xié)議追溯調(diào)整現(xiàn)象，造成無法及時反映真實成本狀況。

2.2企業(yè)研發(fā)成控制監(jiān)控不到位，管控能力較弱產(chǎn)品部門在開發(fā)階段更多依賴于外部供應(yīng)商進行零部件開發(fā)，而自身對于產(chǎn)品設(shè)計、零部件運用以及研發(fā)技術(shù)狀態(tài)把控程度相對比較有限，技術(shù)方案不夠細(xì)致，容易造成目標(biāo)價制定缺少依據(jù)，零部件定點存在滯后現(xiàn)象、定點不定價等現(xiàn)象。然而產(chǎn)品設(shè)計、試制階段零部件的成本控制與定價環(huán)節(jié)脫節(jié)；研發(fā)階段財務(wù)、采購介入不足，目標(biāo)成本難以控制；產(chǎn)品定價缺少成本分析依據(jù)；企業(yè)缺少與成本構(gòu)成明細(xì)的管理，成本始終處于變化過程中，由此削減了整車企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，而這些因素均與企業(yè)的成本管理水平相關(guān)。

2.3零部件通用化共享能力較差，降本分析能力較弱結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向是多為小眾車型、產(chǎn)品多樣化、個性化，現(xiàn)有車型大多都是訂單式、定制式開發(fā)管控，在研發(fā)階段的零部件通用化水平較低，存在大量的總成和零部件重復(fù)開發(fā)，造成浪費和重復(fù)投入，且成本管控職能分散在項目、采購、財務(wù)、試制、試驗、設(shè)計成本等多部門，管理鏈條長、效率低，缺乏公司層面統(tǒng)一的全口徑管控視角，造成關(guān)鍵成本信息更新不同步，可能影響項目開發(fā)決策，無法從降本統(tǒng)籌、通用化等維度深入開展零部件價值分析。各專業(yè)制定零部件分析計劃，前期未與采購價格實時比對，無法從結(jié)構(gòu)、材料、工藝等角度識別出降本空間較大的零件，并推動開發(fā)成本優(yōu)化；各專業(yè)部門未精準(zhǔn)對現(xiàn)產(chǎn)品積累的費用數(shù)據(jù)、結(jié)合最新配置表、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)方案，確定整車、系統(tǒng)、零部件應(yīng)該費用目標(biāo)。以上均不利于生命周期內(nèi)研發(fā)成本管控。

2.4企業(yè)研發(fā)成本預(yù)算編制不精準(zhǔn)當(dāng)前研發(fā)項目預(yù)算管控較為粗放，根據(jù)項目立項報告，僅控制年度項目預(yù)算。因項目計劃變更較為頻繁，年度預(yù)算WBS一級管控內(nèi)容調(diào)整頻次較多，且過程無系統(tǒng)實時監(jiān)控，僅靠手工登記臺賬予以分析，風(fēng)險較大。成本計算手段單一，完全依靠人員經(jīng)驗通過表格計算，未實現(xiàn)數(shù)字化、自動化、系統(tǒng)化；成本管控體系不深入，真實成本分析結(jié)果未能完全體現(xiàn)在實際零部件的采購環(huán)節(jié)之中。

2.5缺乏完善而科學(xué)的研發(fā)成本績效管理制度企業(yè)雖然對研發(fā)過程中各項降本方案、降本指標(biāo)及重要閥點的物料成本偏差率進行評價，但是由于缺乏實際的績效考評方案及落地實施計劃，導(dǎo)致責(zé)任歸屬不明確，獎勵兌現(xiàn)不及時等現(xiàn)象且出現(xiàn)專業(yè)部門用目標(biāo)邊際貢獻率倒推法推測目標(biāo)成本，促使人為達成目，導(dǎo)致承接部門及考核部門不統(tǒng)一，后續(xù)對考評結(jié)果存在分歧。

2.6研發(fā)成本管理系統(tǒng)信息化程度不高研發(fā)成本數(shù)據(jù)收集多為手工登記表格管理，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離，信息無法共享，效率低，預(yù)算申請信息、合同信息、財務(wù)報銷信息等無法準(zhǔn)確實現(xiàn)流程化、系統(tǒng)化的自動管理，無法獲得實時動態(tài)的數(shù)據(jù)進行預(yù)時差異的及時分析、無法按照各級別制定的具體指標(biāo)進行實時控制導(dǎo)致無法及時采取相應(yīng)的調(diào)整措施，與企業(yè)的實際經(jīng)營情況脫離，從而誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為正常開展。

3完善汽車企業(yè)研發(fā)成本管控的對策建議

3.1各專業(yè)部門通力協(xié)作，促進項目成本管理目標(biāo)的達成項目管理平臺須遵循整車開發(fā)流程開展工作，產(chǎn)品更改業(yè)務(wù)中各部門需協(xié)同一致，發(fā)揮最大合力，避免各自為政，避免成本跟蹤及控制脫離實際。整車開發(fā)項目管理為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需從公司層面自上而下嚴(yán)格貫徹開發(fā)流程，各部門工作高效協(xié)同機制。財務(wù)部須全程參與項目開發(fā)，對影響整車物料成本的技術(shù)方案及其變化、BOM發(fā)布及其變化、設(shè)計變更、配置變化等實時監(jiān)控與跟蹤反映、預(yù)警，確保整車開發(fā)項目成本目標(biāo)實現(xiàn)。

3.2以資源整合為契機，實現(xiàn)成本管控全覆蓋鑒于產(chǎn)銷研一體化企業(yè)，著力實現(xiàn)成本管控全面覆蓋。對如定價方案簽批等重要流程重新設(shè)計定義，以適應(yīng)公司發(fā)展需要，全面加強效率，減少業(yè)務(wù)過程成本。開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計：運用最少零部件原則、模具簡化等對設(shè)計方案進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計，同步SE分析評審，節(jié)省模具、單車成本及開發(fā)費用，同時開展項目提案、源頭管理、全員參與、成本管控思路及經(jīng)驗分享等方式，在實現(xiàn)降本的同時，提升企業(yè)的綜合實力。

3.3建立統(tǒng)一通用化平臺，實時共享平臺數(shù)據(jù)研發(fā)項目從產(chǎn)品規(guī)劃階段提升車型重點模塊的通用化技術(shù)方案開發(fā)，以平臺化項目開發(fā)為基礎(chǔ)，制定專業(yè)通用化業(yè)務(wù)規(guī)劃，結(jié)合項目成本分析及質(zhì)量改進工作，擴展成本優(yōu)化方案提出范圍，針對難點與痛點，各部門協(xié)同工作，充分挖掘成本優(yōu)化提案；建立對標(biāo)共享數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)成本與各專業(yè)部門對標(biāo)數(shù)據(jù)的實時共享，推動對標(biāo)成果在產(chǎn)品中應(yīng)用。通過搭建統(tǒng)一的平臺，夯實零部件成本要素的數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)，加強企業(yè)成本分析能力，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)全價值鏈相關(guān)節(jié)點的信息共享，在項目開發(fā)過程中對市場規(guī)劃及車型配置加強溝通配合，避免因配置變更導(dǎo)致研發(fā)直接及間接投入增加。建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管控系統(tǒng)，輔助成本核算精細(xì)度通過歷史數(shù)據(jù)及對標(biāo)方法建立研發(fā)投入數(shù)據(jù)庫，建立研發(fā)支出標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化模板，通過橫向細(xì)分閥點，縱向細(xì)分WBS管控要素的方式，從年度預(yù)算建立、月度計劃提報到季度預(yù)算考核等方面，提高研發(fā)投入精細(xì)化管控水平，并與財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)進行對接，加強研發(fā)支出從預(yù)算到核算的過程管控。

3.4基于系統(tǒng)性管控原則優(yōu)化項目績效考評體系在當(dāng)前的項目開發(fā)團隊中，大多數(shù)由研發(fā)及產(chǎn)品管理人員構(gòu)成，大多數(shù)人認(rèn)為項目收益管理是財務(wù)人員工作，面對財務(wù)指標(biāo)評價給予產(chǎn)品成敗依據(jù)不以為然，默認(rèn)為從靜態(tài)數(shù)據(jù)上不足以支撐項目可行性，故項目上市后的評價中不考慮財務(wù)指標(biāo)完成情況。對此，財務(wù)應(yīng)提前介入產(chǎn)品立項前的管控中至關(guān)重要，將財務(wù)評價指標(biāo)和技術(shù)目標(biāo)掛鉤，設(shè)定財務(wù)收益指標(biāo)，用作測算和分析產(chǎn)品投放與開發(fā)的可行性以及全面、系統(tǒng)的績效評價結(jié)果反映出該預(yù)計立項研發(fā)項目對企業(yè)利益影響程度，對研發(fā)過程中各項降本方案、降本指標(biāo)及重要閥點的物料成本偏差率進行評價，并根據(jù)日常及各閥點財務(wù)評價結(jié)果進行計算，用于績效考評兌現(xiàn)依據(jù)。以全局及動態(tài)的管理觀點，系統(tǒng)的組織各專業(yè)部門共同參與，有效實施優(yōu)化現(xiàn)有項目績效考評體系（QCD考核方案），促進研發(fā)體系更加規(guī)范化，績效落地更加具有合理性、可操作性，打造具有企業(yè)市場競爭優(yōu)勢產(chǎn)品。

3.5優(yōu)化銜接現(xiàn)有系統(tǒng)聯(lián)動，推動各端口數(shù)據(jù)傳輸準(zhǔn)確性與及時性結(jié)合現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)（SAP或NC）和公司OA系統(tǒng)，研發(fā)立項初期在系統(tǒng)中錄入閥點和WBS節(jié)點的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，設(shè)置因項目計劃變更或特殊事項導(dǎo)致的數(shù)據(jù)變更權(quán)限，打通專業(yè)、項目、財務(wù)、采購等各個板塊的預(yù)算和實際發(fā)生輸入端，形成完整項目研發(fā)執(zhí)行數(shù)據(jù)庫，為新產(chǎn)品立項的投資預(yù)算提供數(shù)據(jù)參考依據(jù)及后續(xù)研發(fā)成本測算提供有力支撐。綜上所述，為了支持整車產(chǎn)生企業(yè)產(chǎn)品成本管控活動效能最大化，以及在數(shù)據(jù)庫建設(shè)、成本管控能力、精益設(shè)計方法論推廣、流程體系等高適應(yīng)性匹配，整車企業(yè)價值驅(qū)動型成本管控體系的全面搭建，為各項產(chǎn)品達到甚至超過預(yù)期盈利水平創(chuàng)造先決條件，有力支持企業(yè)價值創(chuàng)造進程，踐行企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為企業(yè)保持并擴大行業(yè)競爭優(yōu)勢保駕護航。

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作者:張建平 單位:北京汽車集團越野車有限公司