員工績(jī)效考核管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工績(jī)效考核管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績(jī)效管理；績(jī)效考核

隨著我國對(duì)外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。為提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理與績(jī)效考核，同時(shí)企業(yè)管理層必須對(duì)該過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績(jī)效成績(jī)，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實(shí)現(xiàn)人”的理念。同時(shí)由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績(jī)效的考評(píng)結(jié)果反饋給員工，使得員工對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度與薪酬回報(bào)的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對(duì)績(jī)效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對(duì)于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績(jī)效考核只是對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動(dòng)，忽視了對(duì)員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績(jī)效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對(duì)于眾多企業(yè)而言，績(jī)效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績(jī)效管理的依據(jù)，是績(jī)效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績(jī)效管理方面只注重對(duì)于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會(huì)努力工作，因此忽略了其它方面的績(jī)效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動(dòng)”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，對(duì)企業(yè)依然會(huì)產(chǎn)生不利的影響。4.績(jī)效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實(shí)際狀況，其績(jī)效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績(jī)效考核無法反映出真實(shí)客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績(jī)效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實(shí)際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績(jī)效考核問題難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更使得績(jī)效考核的實(shí)際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無法及時(shí)掌握員工的情況，無法對(duì)員工的問題及時(shí)解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時(shí)反饋考評(píng)信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國家相關(guān)部門必須對(duì)中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績(jī)效管理的順利實(shí)施提供良好的思想保障。同時(shí)企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對(duì)考評(píng)信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對(duì)員工態(tài)度的有效管理。績(jī)效考核不僅對(duì)員工具有激勵(lì)作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實(shí)現(xiàn)，從而因自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價(jià)值的工具，其主動(dòng)性和積極性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對(duì)員工態(tài)度的管理絕對(duì)是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚(yáng)向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動(dòng)力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對(duì)于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對(duì)員工采取多方面的激勵(lì)機(jī)制，例如進(jìn)行語言激勵(lì)與情感激勵(lì)，通過上下級(jí)之間的溝通，拉近上下級(jí)之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對(duì)員工實(shí)行持股激勵(lì)，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對(duì)于中小企業(yè)而言，其績(jī)效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為三級(jí)：第一級(jí)指標(biāo)--德，即對(duì)員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級(jí)指標(biāo)--能，即對(duì)員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)指標(biāo)--績(jī)，即對(duì)員工的各方面成績(jī)進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實(shí)水平，同時(shí)也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎(jiǎng)勵(lì)提供有力的依據(jù)。只有將此三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確保績(jī)效考核的真實(shí)性與客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評(píng)級(jí)量表法與行為錨定評(píng)定發(fā)等，通過對(duì)以上考核方式的綜合運(yùn)用，可有效確保考核工作的公開性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對(duì)績(jī)效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時(shí)有效的考核。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對(duì)考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計(jì)部門需對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時(shí)的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握員工的情況，對(duì)于問題才能及時(shí)有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實(shí)力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹驍.淺析企業(yè)員工績(jī)效考核方法與績(jī)效管理[J].新疆農(nóng)墾科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.淺談企業(yè)績(jī)效管理存在的問題和對(duì)策[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊,2015(20):24-24.

篇(2)

【關(guān)鍵詞】 員工績(jī)效考核 考核標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)量 多勞多效多得

一、績(jī)效考核管理綜述

1.績(jī)效考核管理涵義

績(jī)效考核是指組織根據(jù)既定的員工績(jī)效目標(biāo)，收集與員工績(jī)效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對(duì)員工完成績(jī)效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評(píng)價(jià)和反饋，從而促進(jìn)員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

2.績(jī)效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵(lì)功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進(jìn)績(jī)效的功能

二、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實(shí)際工作中的應(yīng)用

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績(jī)效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績(jī)效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述。

目前，儲(chǔ)運(yùn)中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲(chǔ)運(yùn)中心各部室科隊(duì)的實(shí)際運(yùn)作情況，制定了績(jī)效考核管理辦法。

1.裝運(yùn)部考核指標(biāo)及計(jì)分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個(gè)人月度綜合得分、5S現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為

（2）績(jī)效等級(jí)的確定

個(gè)人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。

得分60分以下的績(jī)效等級(jí)為不合格（E級(jí)）。

考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級(jí)）；次之的25%為良好（B級(jí)），再次之的25%為合格（C級(jí)），最后25%為需要改進(jìn)（D級(jí)）。

（3）獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績(jī)效工資掛鉤。

結(jié)果為A級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級(jí)的，當(dāng)月績(jī)效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運(yùn)部績(jī)效工資考核方案

1.運(yùn)行班長(zhǎng)

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級(jí)督辦事宜（20分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲(chǔ)運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長(zhǎng)

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級(jí)督辦事宜（20分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲(chǔ)運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

4.裝車操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場(chǎng)7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

三、績(jī)效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進(jìn)行了崗級(jí)的等級(jí)劃分，但是沒有在同崗級(jí)之間進(jìn)行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級(jí)的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評(píng)為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進(jìn)措施：

1.進(jìn)行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進(jìn)行績(jī)效考核表的制定。

2.對(duì)員工月度績(jī)效考核表數(shù)據(jù)進(jìn)行收集錄入，為年終績(jī)效考核評(píng)分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績(jī)效考核落實(shí)到實(shí)處，需要做大量的工作，這是一個(gè)系統(tǒng)而全面的管理活動(dòng)，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能，因此做好員工績(jī)效管理，可以推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個(gè)更高的階段。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡勇軍績(jī)效考核與管理

[2] 賀清君績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案

[3] 周志軒目標(biāo)管理與績(jī)效考核

篇(3)

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效考核 激勵(lì) 作用

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

在科學(xué)闡明人類社會(huì)發(fā)展規(guī)律的同時(shí)也指明了人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工績(jī)效考核是一項(xiàng)有效的激勵(lì)手段,績(jī)效考核已越來越廣泛的被運(yùn)用到管理工作中。特別是企業(yè)管理中要實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵是如何利用有效的激勵(lì)措施，不僅能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，而且使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得到落實(shí)。

一、企業(yè)常用的績(jī)效考核方法

員工績(jī)效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的有關(guān)特性、行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。當(dāng)前企業(yè)常用的績(jī)效考核方法有：

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。

目標(biāo)管理法：企業(yè)確定組織目標(biāo)后，對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)的方法。

360度績(jī)效評(píng)估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效的一種方法。

平衡計(jì)分法：就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核。

以上員工績(jī)效考核的方法，一般情況通過績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，將企業(yè)發(fā)展的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，得到有效落實(shí)；通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，可以明確崗位職責(zé)和工作要求；通過績(jī)效面談，可以使員工不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，明晰自身不足，深化對(duì)崗位職責(zé)的理解和認(rèn)識(shí)，不斷改進(jìn)工作方式方法，提高工作效率和質(zhì)量；通過績(jī)效考核可以使員工在工作中實(shí)際感受到自己的發(fā)展進(jìn)步，看到自己的成績(jī)，不斷地激發(fā)工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)整體不斷發(fā)展前進(jìn)。

但是目前，員工績(jī)效考核存在一種誤區(qū)，部分員工認(rèn)為績(jī)效考核只是對(duì)工作的檢查和檢驗(yàn)，是對(duì)工作失誤的懲罰手段，對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業(yè)的宗旨、企業(yè)愿景等企業(yè)理念向員工進(jìn)行充分的解釋和宣傳，員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展沒有融入到企業(yè)發(fā)展中，員工在本企業(yè)工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步的信念缺失，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核只是對(duì)工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)。考核指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，通過考核也未體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標(biāo)準(zhǔn)的單方面設(shè)定。考核標(biāo)準(zhǔn)只是由管理者單方面設(shè)定，員工被動(dòng)接受考核。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，造成對(duì)考核的抵觸。

四是考用存在脫節(jié)現(xiàn)象。雖然通過考核后，對(duì)那些存在比較嚴(yán)重的問題的員工進(jìn)行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對(duì)那些考核實(shí)績(jī)不錯(cuò)、群眾公認(rèn)的員工，提拔任用或獎(jiǎng)勵(lì)的力度也不夠。并且在考核工作結(jié)束后，管理部門由于人手少，工作任務(wù)重，沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析總結(jié)，而是把考核結(jié)果束之高閣，因此在加強(qiáng)對(duì)員工教育培訓(xùn)、實(shí)施獎(jiǎng)懲方面，沒有與考核結(jié)果掛上鉤，不能真正發(fā)揮出考核結(jié)果的作用。

鑒于以上分析，如何發(fā)揮員工績(jī)效考核的激勵(lì)作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

首先要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。管理者要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，員工考核不僅是管理手段，同時(shí)也是管理方法。通過考核進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)分析分析達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)和工作中取得的成績(jī)，充分認(rèn)清自身不足，多方位對(duì)比分析后，合理制定改進(jìn)的措施和努力的方向。同時(shí)通過對(duì)績(jī)效的分析，也是管理者改進(jìn)管理方式方法的有效渠道，管理者引導(dǎo)員工要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，不要被動(dòng)地應(yīng)付完成績(jī)效目標(biāo)，而是把完成績(jī)效目標(biāo)的過程當(dāng)作一種發(fā)現(xiàn)自我、改進(jìn)自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業(yè)能力的過程中體驗(yàn)成功的快樂，進(jìn)行自我激勵(lì)。

其次要建立互動(dòng)的考核關(guān)系。組織進(jìn)行員工績(jī)效考核的根本目的，是要發(fā)揮全體員工的才能，共同完成企業(yè)的總體目標(biāo)，并不斷推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標(biāo)，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣有利于管理者分解任務(wù)，員工明確工作方向和目標(biāo)要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績(jī)效期間結(jié)束后才對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，而是在績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)注員工工作完成情況，及時(shí)糾正工作偏差，調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；員工也不是單純被動(dòng)的等待管理者的考核，而是根據(jù)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我改進(jìn)，以達(dá)到完成企業(yè)共同目標(biāo)的目的。

第三要科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，建立動(dòng)態(tài)的調(diào)整機(jī)制。考核指標(biāo)的設(shè)置要與企業(yè)的總目標(biāo)一致，將企業(yè)目標(biāo)有效分解，同時(shí)體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)。考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的情況合理確定標(biāo)準(zhǔn)，并為員工發(fā)展留有余地，使員工經(jīng)過努力可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為動(dòng)態(tài)的，可以調(diào)整的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。考核標(biāo)準(zhǔn)也要根據(jù)員工實(shí)際績(jī)效完成情況做出調(diào)整，始終引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度完成績(jī)效目標(biāo)。

篇(4)

關(guān)鍵詞：營運(yùn)資本管理 企業(yè)績(jī)效 員工績(jī)效 考核指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式下，全社會(huì)各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績(jī)效考核。國家對(duì)國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績(jī)考評(píng)體系。目前績(jī)效考核主要是從財(cái)務(wù)成果上進(jìn)行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標(biāo)，均是在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束后，考核一段時(shí)間的業(yè)績(jī)，對(duì)員工的考核也是以員工的勞動(dòng)成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進(jìn)行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不能促進(jìn)績(jī)效的提高，另外容易導(dǎo)致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績(jī)效。因此，筆者擬從影響績(jī)效的最主要因素即營運(yùn)資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，旨在將工作目標(biāo)與績(jī)效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強(qiáng)員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)。

（二）概念界定

1.績(jī)效考核。績(jī)效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。1854年—1870年，英國對(duì)文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降，充分地調(diào)動(dòng)了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效考核，試圖通過考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績(jī)效考核（performance examine）已成為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)企業(yè)和員工一段時(shí)間的工作行為及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)將來的工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)的績(jī)效考核體系通常由從上到下的幾個(gè)層次組成，分別包括企業(yè)績(jī)效考核、部門或分部績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運(yùn)資本管理。營運(yùn)資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的總額。這個(gè)概念主要在分析資產(chǎn)的流動(dòng)性和周轉(zhuǎn)狀況時(shí)使用。狹義的營運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)總額減去各類流動(dòng)負(fù)債之后的余額，也稱凈營運(yùn)資本。狹義的營運(yùn)資本主要在分析償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)使用。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)持有適當(dāng)數(shù)量的營運(yùn)資本，如果缺乏，則會(huì)面臨短期的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但營運(yùn)資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會(huì)降低企業(yè)的投資回報(bào)率。因此，營運(yùn)資本管理是一個(gè)在收益和風(fēng)險(xiǎn)之間不斷權(quán)衡的過程，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標(biāo)，同時(shí)盡量將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)，對(duì)營運(yùn)資本的管理就顯得尤為重要。一個(gè)企業(yè)的資本營運(yùn)能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績(jī)效考核基礎(chǔ)之上，將營運(yùn)資本管理的指標(biāo)作為企業(yè)和員工業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，可以從根源上切合企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

二、基于營運(yùn)資本管理的績(jī)效考核指標(biāo)

1.企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)。目前衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)主要有利潤指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。利潤類的指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)增加值（MVA）、市場(chǎng)增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標(biāo)均是從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來衡量企業(yè)的績(jī)效，與企業(yè)最終目標(biāo)相掛鉤。這些指標(biāo)雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績(jī)效的強(qiáng)弱，即采用營運(yùn)資本管理效率高低的指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效。因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長(zhǎng)與現(xiàn)金流的變動(dòng)平衡，否則企業(yè)會(huì)因增長(zhǎng)過快而陷入財(cái)務(wù)困境，或者因增長(zhǎng)太緩慢而使財(cái)務(wù)資源閑置，以至于壓低企業(yè)價(jià)值。因此，無論對(duì)一個(gè)增長(zhǎng)過快還是過慢的企業(yè)而言，營運(yùn)資本管理都是可持續(xù)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵問題，只有一個(gè)平衡增長(zhǎng)的企業(yè)才能獲得更大的績(jī)效。因此，筆者擬采用以營運(yùn)資本管理為核心的績(jī)效考核指標(biāo)，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運(yùn)資本率(WCR)，在計(jì)算總考核指標(biāo)時(shí)，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標(biāo)的權(quán)重）（式1）

其中，營運(yùn)資本率(WCR)=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時(shí)有效地控制營運(yùn)資本比例，也可以每月進(jìn)行一次測(cè)評(píng)，此時(shí)年度營運(yùn)資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/上三個(gè)月的平均銷售額（式3）

篇(5)

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 績(jī)效管理 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

一、XXX企業(yè)員工績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

（一）XXX企業(yè)概況

XXX企業(yè)作為一家中小企業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是IT軟件服務(wù)，XXX企業(yè)自成立以來一直致力于研發(fā)軟件產(chǎn)品，不斷的為企業(yè)提供IT領(lǐng)域的服務(wù)，為電信企業(yè)、信息服務(wù)企業(yè)以及政府、教育、金融等行業(yè)的百余家大中型企業(yè)提供了IT咨詢服務(wù)、IT設(shè)計(jì)、工程實(shí)施、IT培訓(xùn)、軟件流程測(cè)試等全面的信息技術(shù)服務(wù)。

目前XXX企業(yè)一共擁有員工123人，其中員工的學(xué)歷水平多數(shù)是本科以上，有87%的員工擁有本科學(xué)歷，公司還擁有技術(shù)方面的專家，其中技術(shù)類員工約占79%。

（二）XXX企業(yè)績(jī)效考核狀況

XXX企業(yè)績(jī)效考核主要是依據(jù)企業(yè)的績(jī)效管理制度進(jìn)行，XXX企業(yè)自成立之初建立了一套績(jī)效管理制度，用以指導(dǎo)和保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解與落地，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。績(jī)效考核指標(biāo)管理采用的方法依次是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、績(jī)效目標(biāo)承諾、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、年度績(jī)效總結(jié)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用。從整體來看，目前績(jī)效考核結(jié)果最主要應(yīng)用為職位晉升調(diào)整的依據(jù)，在獎(jiǎng)金發(fā)放與薪酬調(diào)整上的參照較小。因此，存在著諸如因績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)力度小，員工對(duì)于績(jī)效工作的參與不積極，績(jī)效管理執(zhí)行阻力較大等問題。

二、XXX企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

（一）績(jī)效考核并未與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)必須要依靠員工的努力，就必須要將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，落實(shí)企業(yè)的站關(guān)鍵因素是建立合理科學(xué)的員工業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)員工的激勵(lì)與價(jià)值創(chuàng)造行為緊密的聯(lián)系起來，因此通過績(jī)效管理，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)部門與員工的績(jī)效進(jìn)行考核，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從而落實(shí)到各個(gè)部門與員工身上，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在XXX企業(yè)的員工績(jī)效考核中，正如第一個(gè)案例中唐經(jīng)理的困惑，由于績(jī)效考核未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)被部門領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績(jī)效考核純粹是在耽誤工作，員工對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的推行存在不理解，歸根究底是因?yàn)榭?jī)效管理與設(shè)計(jì)所的整體目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行細(xì)分，績(jī)效并未根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行具體的細(xì)化關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，因此導(dǎo)致考核的內(nèi)容與員工的實(shí)際工作相符度較低。績(jī)效管理的目的是提升企業(yè)的效率，讓員工的業(yè)績(jī)與薪酬福利掛鉤，促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在基層員工心中認(rèn)為績(jī)效管理屬于人力資源部門或者是公司的高級(jí)管理層的事情，員工只需要把本職的工作做好就可以，導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效管理貫徹不力，而且考核的過程帶有形式化。設(shè)計(jì)所的戰(zhàn)略無法運(yùn)用到績(jī)效管理體系中，主要是因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與平衡記分卡的運(yùn)用不到位，特別是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系無法真正反映員工的業(yè)績(jī)。企業(yè)的戰(zhàn)略必須要通過績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)層次分解與分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞，通過績(jī)效目標(biāo)的細(xì)分，將企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的員工績(jī)效責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）缺乏完善的績(jī)效考核體系。

績(jī)效考核是企業(yè)的基本制度之一，是衡量、評(píng)價(jià)與影響員工工作效率的正式系統(tǒng)，它可以提高員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，從而使企業(yè)與員工達(dá)到雙贏的目的。績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行公司管理的手段之一，定期對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核不僅僅是為了評(píng)定員工的階段性工作質(zhì)量與效率，更是引導(dǎo)企業(yè)形成一種氛圍，全體員工應(yīng)從個(gè)人開始努力，帶動(dòng)部門或其他同事共同為公司的整體目標(biāo)而努力。

在XXX企業(yè)的員工績(jī)效考核體系中，績(jī)效考核的內(nèi)容與權(quán)重的設(shè)計(jì)不科學(xué)，在績(jī)效考核中，主管的測(cè)評(píng)占據(jù)的份額比較大，且在績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)上，如在工作任務(wù)的完成情況上設(shè)置“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”與“基本完成”，但是缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致分值缺乏科學(xué)性。由于缺乏完善的績(jī)效考核體系，對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事情，比如在李部長(zhǎng)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的例子中可以看出，對(duì)于員工的績(jī)效考核缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致上級(jí)可操作強(qiáng)。

（三）管理層缺乏績(jī)效考核的意識(shí)。

從以上三個(gè)案例中的第一個(gè)與第三個(gè)案例可以看出，XXX企業(yè)管理層對(duì)于績(jī)效考核的重視度不夠，管理者認(rèn)為績(jī)效考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，本部門工作本來就比較繁重，再負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核，只會(huì)阻礙正常的工作進(jìn)度，因此對(duì)于員工績(jī)效考核往往采取的是一種敷衍的態(tài)度，而且對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果，也不夠重視，比如在李莉的不滿這個(gè)案例中，由于管理層并未重視員工的績(jī)效考核，對(duì)于員工績(jī)效考核的結(jié)果存在一種隨意性。

（四）績(jī)效考核結(jié)果缺乏公正性。

在XXX企業(yè)中，管理層對(duì)于績(jī)效考核存在一種敷衍的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，比如李莉平時(shí)認(rèn)真工作，按時(shí)完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在同事面前也表揚(yáng)李莉，但是在績(jī)效考核的結(jié)果中，李莉的成績(jī)卻成了部門的末尾。李部長(zhǎng)為了平衡員工心態(tài)，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)審?fù)鶐в兄饔^的因素，并未根據(jù)員工的實(shí)際工作來評(píng)定，而是采取一種抽簽式的選擇，這期選擇一個(gè)員工排在末尾，下期選擇另一個(gè)，根本沒有認(rèn)真執(zhí)行員工績(jī)效考核制度。

由于缺乏一個(gè)客觀的態(tài)度對(duì)待企業(yè)的員工績(jī)效考核制度，導(dǎo)致在績(jī)效考核的推行過程中出現(xiàn)諸多的困境，而且由于管理層的不重視，員工對(duì)于績(jī)效考核的理解存在一定的偏差，認(rèn)為績(jī)效考核的結(jié)果是由上級(jí)管理層說的算，因此員工將績(jī)效考核的結(jié)果寄希望于上級(jí)管理層，一心想跟上級(jí)搞好關(guān)系，而不是關(guān)注自身技能的提升，業(yè)務(wù)的完成。

三、XXX企業(yè)員工績(jī)效考核具體優(yōu)化對(duì)策

（一）建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的基本準(zhǔn)則與方向，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的員工績(jī)效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下來，讓員工能夠清晰的明白自身肩負(fù)的企業(yè)發(fā)展責(zé)任，理解自身的崗位職責(zé)，以及明確自身所處的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角色，讓企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)管理層、各個(gè)員工都能夠?qū)⒆陨淼目?jī)效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，讓企業(yè)的員工能夠準(zhǔn)確的根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確自身努力的方向，才能符合企業(yè)績(jī)效考核的最終目的。

XXX企業(yè)員工績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過員工績(jī)效考核，明確員工的基本任務(wù)量完成情況，對(duì)各個(gè)部門的任務(wù)完成情況進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，并且分析員工的工作態(tài)度與行為，從而為企業(yè)的薪酬制度、獎(jiǎng)金發(fā)放、員工培訓(xùn)以及人動(dòng)等提供依據(jù)。

員工績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，共同實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，績(jī)效考核體系的優(yōu)化必須要將員工績(jī)效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一層一層的分解到每個(gè)員工的崗位職責(zé)上，對(duì)員工職責(zé)進(jìn)行績(jī)效考核，將考核的結(jié)果與員工的薪酬、獎(jiǎng)金等切身利益掛鉤，從而激勵(lì)員工完成任務(wù)。

（二）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系

績(jī)效考核中對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定的重要工具就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，能夠?qū)⑿枰己说姆矫娣纸獬蔀橐患?jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)，從而讓員工能夠清楚的認(rèn)識(shí)到要如何做才能達(dá)到企業(yè)的要求。在XXX企業(yè)中，員工存在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系不理解的情況，無法清楚的認(rèn)識(shí)到自己崗位或者自己的職責(zé)是否符合公司的要求，績(jī)效考核存在一種虛設(shè)的情況。因此要徹底改變這一狀況必須要設(shè)置完善的績(jī)效指標(biāo)體系，要從員工的各個(gè)方面去設(shè)計(jì)考核的指標(biāo)，要全面的反映員工的狀態(tài)，建立的員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系要符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須要制定合理可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)于XXX企業(yè)來說，對(duì)員工的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人的素質(zhì)，主要是考核員工的個(gè)人儀表、品德情況、意志力、虛心好學(xué)等方面；第二，工作態(tài)度，主要是從熱情度、信用度以及責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)紀(jì)律性等方面進(jìn)行考核；第三，R導(dǎo)寄芩平，主要是從計(jì)算機(jī)應(yīng)用知識(shí)、獲取新知識(shí)的能力等方面進(jìn)行考核；第四，工作能力，主要是從員工的文字表達(dá)能力、人際交往能力以及邏輯思維能力等方面進(jìn)行考核。通過以上四個(gè)方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重比值，從而得出員工全面的績(jī)效考核成績(jī)。

（三）薪酬晉升等制度與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤

薪酬與晉升是關(guān)系著員工最基本利益的，對(duì)于員工來說其為企業(yè)付出勞動(dòng)力，目的是為了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而薪酬是企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)力付出的一種補(bǔ)償，因此薪酬是企業(yè)對(duì)員工付出的一種肯定。一般來說薪酬對(duì)于員工的激勵(lì)是最基礎(chǔ)的，因此將員工的績(jī)效考核的成績(jī)與薪酬制度掛鉤，能夠有效的激勵(lì)員工不斷的提升自己，對(duì)于XXX企業(yè)來說，績(jī)效考核的評(píng)分與薪酬掛鉤，通過績(jī)效考核結(jié)果，以物質(zhì)的形式進(jìn)行轉(zhuǎn)換，通過獎(jiǎng)金的分配來激勵(lì)員工。根據(jù)全校員工績(jī)效考核的水平，確定不同層次分?jǐn)?shù)的績(jī)效考核年度獎(jiǎng)金。

根據(jù)績(jī)效考核的成績(jī)，將員工的績(jī)效考核成績(jī)與員工的薪酬待遇掛鉤，特別是獎(jiǎng)金的發(fā)放情況掛鉤，促使員工積極的完成企業(yè)或者部門的任務(wù)，努力的完成業(yè)績(jī)，通過業(yè)績(jī)的完成帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，也為員工帶來利益。因此設(shè)置有等級(jí)的薪酬與獎(jiǎng)金發(fā)放比例，更能夠促使員工積極努力的工作，能夠讓員工在經(jīng)濟(jì)利益的促使下想方設(shè)法的完成業(yè)績(jī)，提升自己的技能水平，完成部門的任務(wù)，從而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時(shí)，將員工績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)的人力資源管理工作掛鉤，對(duì)于員工績(jī)效考核不合格的員工，要進(jìn)行員工培訓(xùn)，通過績(jī)效考核分值，能夠清楚的了解每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而提升員工的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

XXX企業(yè)員工績(jī)效考核體系的優(yōu)化必須要將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到具體的人力資源管理工作中，在對(duì)員工進(jìn)行晉升考核時(shí)，要充分的對(duì)員工的績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行評(píng)定，將員工績(jī)效考核成績(jī)作為員工晉升的依據(jù)，因?yàn)榭?jī)效考核成績(jī)能全面反映一個(gè)員工的基本技能情況、業(yè)績(jī)完成情況、個(gè)人的素養(yǎng)等方面，能夠?yàn)槠髽I(yè)選拔人才提供參考，而企業(yè)的這種做法也會(huì)讓員工更加積極努力的按照公司績(jī)效考核的具體指標(biāo)要求自己，不斷的完善自己，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（四）管理層要重視企業(yè)員工績(jī)效考核

員工績(jī)效考核的執(zhí)行者是管理者，因此管理者必須要對(duì)員工績(jī)效考核工作充分的重視，而不是將其作為一項(xiàng)敷衍的工作，員工績(jī)效考核關(guān)系著員工的利益，關(guān)系著部門人員的選拔與人才的晉升，因此管理層必須要充分重視員工績(jī)效考核的重要性，要將其作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來抓。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要及時(shí)的與員工進(jìn)行溝通，了解員工對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核的反饋意見，幫助企業(yè)不斷的完善與改進(jìn)績(jī)效考核制度。

結(jié)論

績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行管理必不可少的部分，企業(yè)通過對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核能夠有效的激勵(lì)員工不斷的提升自己的技能水平，提升企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)來說是十分重要的，建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，能夠有效的提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文以XXX企業(yè)績(jī)效考核為例，分析企業(yè)員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀，以案例分析方法，對(duì)具體的績(jī)效考核情況進(jìn)行問題總結(jié)，提出具體的解決對(duì)策。

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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；工作效率；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）03-00-01

近年來我國政府對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式提出了更高的要求，企業(yè)由原來的勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型經(jīng)濟(jì)。這就需要企業(yè)加強(qiáng)管理，不斷提高工作效率，因此利用績(jī)效考核提高企業(yè)工作效率勢(shì)在必行。所謂的績(jī)效考核指的是針對(duì)企業(yè)員工實(shí)際工作的業(yè)績(jī)和情況利用科學(xué)的考核手段進(jìn)行評(píng)估，從而幫助企業(yè)提高工作效率。下文將結(jié)合績(jī)效管理的作用和當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理的不足，淺論績(jī)效考核提高企業(yè)工作效率的方法。

一、績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)工作效率的作用

圍繞績(jī)效考核這個(gè)大方向企業(yè)開展績(jī)效考核，將任務(wù)和工作計(jì)劃劃分到每一個(gè)員工和管理層手上，使各級(jí)員工明白自己的職責(zé)和工作目標(biāo)，這樣增強(qiáng)了企業(yè)員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。績(jī)效考核是對(duì)員工實(shí)際工作情況和業(yè)績(jī)的評(píng)估方法，它利用評(píng)優(yōu)機(jī)制使員工的工作積極性得到發(fā)揮，改變了以往只是完成固定指標(biāo)的問題，進(jìn)一步提升了企業(yè)的工作效率。同時(shí)在進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)要立足于員工所處的工作崗位和職業(yè)技能，不斷督促員工采用新方法、新途徑解決工作難題，使員工工作效率得到進(jìn)一步提高。

二、實(shí)際工作中的績(jī)效考核管理的不足之處

目前各大企業(yè)都開始實(shí)行績(jī)效考核制度，但是在實(shí)際工作還是有不足之處。由于我國長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，開始績(jī)效考核管理的制度起步較晚，因此在制定考核的項(xiàng)目上不夠完善，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)上還缺乏科學(xué)性。由于績(jī)效考核的項(xiàng)目設(shè)計(jì)不夠完善、考核的標(biāo)準(zhǔn)缺乏精細(xì)和科學(xué)，導(dǎo)致了績(jī)效考核結(jié)果不能良好地反映出員工的實(shí)際工作成果，不僅使績(jī)效考核管理的效果大打折扣，也在一定程度上減退了員工工作的積極性。在績(jī)效考核的時(shí)間管理上，由于績(jī)效考核的周期制定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致各級(jí)部門的考核結(jié)果出現(xiàn)混淆。績(jī)效考核過于頻繁使員工忙于應(yīng)對(duì)考核，導(dǎo)致績(jī)效考核失去了實(shí)際意義。績(jī)效考核是一個(gè)完整的體系，考核完成后對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋是績(jī)效考核的重要內(nèi)容。由于缺乏考核后的反饋，不能使員工清楚了解自身的工作任務(wù)是否完成、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身的評(píng)價(jià)如何。

三、企業(yè)開展績(jī)效考核管理的方法

（一）堅(jiān)持以人為本的績(jī)效管理理念。在現(xiàn)代企業(yè)中人才是企業(yè)發(fā)展的基石，因此從企業(yè)員工出發(fā)加強(qiáng)績(jī)效管理能有效激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性。如果企業(yè)的管理以企業(yè)為中心脫離員工，則會(huì)使企業(yè)管理僵化，降低企業(yè)的工作效率。因此企業(yè)績(jī)效的管理應(yīng)該動(dòng)員全體員工參加，以人力資源部門和企業(yè)管理者為引導(dǎo)，一同開展科學(xué)的企業(yè)績(jī)效管理，從而增強(qiáng)企業(yè)的工作效率。只有企業(yè)員工做到各司其職、各負(fù)其責(zé)才能構(gòu)建企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

（二）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核人員職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)。績(jī)效考核的核心思路是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定科學(xué)的考核方案，抓住企業(yè)管理的核心開展績(jī)效考核，利用有效的手段激勵(lì)員工的工作熱情，注重考核的整個(gè)過程以及考核完成后的反饋。因此績(jī)效考核管理需要專業(yè)的人才才能完成這項(xiàng)繁復(fù)的工作，培養(yǎng)績(jī)效管理人才顯得尤為重要。績(jī)效管理的工作性質(zhì)決定了績(jī)效考核人員不僅需要具備一定的理論水平和相關(guān)管理知識(shí)，也需要實(shí)際的動(dòng)手操作能力和工作經(jīng)驗(yàn)。只有具備這些素質(zhì)的績(jī)效管理人才才能把績(jī)效考核管理落到實(shí)處。因此不僅需要在企業(yè)文化中弘揚(yáng)這種績(jī)效意識(shí)，也需要在企業(yè)中正確引導(dǎo)員工的工作意識(shí)并培養(yǎng)專業(yè)的績(jī)效管理人才，讓員工理解績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，增強(qiáng)績(jī)效人員的理論水平和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，了解績(jī)效管理的方法，理論結(jié)合實(shí)際，從而不斷提升績(jī)效考核管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。

（三）構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制。績(jī)效管理的良好成果必須依托于科學(xué)、完善、準(zhǔn)確的績(jī)效管理機(jī)制，因此企業(yè)必須根據(jù)自身實(shí)際情況和企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)制定合適的績(jī)效考核機(jī)制。包括績(jī)效考核的整個(gè)過程：績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)、績(jī)效考核實(shí)施的方法、績(jī)效考核后的反饋以及考核結(jié)果的處理辦法等等。同時(shí)績(jī)效管理人員應(yīng)該端正意識(shí)，良好的業(yè)績(jī)不是單純依靠考核就能得到的，而是依靠科學(xué)的管理體系管理出來的。只有這樣才能使企業(yè)工作效率得到提高。

同時(shí)企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制必須與企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略相一致，把員工的個(gè)人績(jī)效和企業(yè)的績(jī)效結(jié)合起來，借鑒和學(xué)習(xí)其他成功企業(yè)績(jī)效考核辦法，從而最大限度挖掘企業(yè)和員工的工作潛力。

（四）加強(qiáng)績(jī)效考核后的分析、反饋和交流。績(jī)效考核只是加強(qiáng)企業(yè)管理的方法而不是企業(yè)管理的目的，它是為了找到企業(yè)管理工作中的不足之處并加以改進(jìn)，因此績(jī)效考核完成后的反饋和總結(jié)顯得非常重要。在績(jī)效考核完成后加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的反饋，使員工了解自身的工作情況，使其知道是否完成了自身職責(zé)、在工作中還有哪些缺失等。考核完成后對(duì)員工的職業(yè)素養(yǎng)和其崗位進(jìn)行分析，分析判斷兩者是否吻合，從而加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，提高工作效率。

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它能有效提高企業(yè)的工作效率。因此企業(yè)的績(jī)效考核管理應(yīng)該選擇多種績(jī)效管理方法，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況開展科學(xué)的績(jī)效考核管理，避免因企業(yè)管理失當(dāng)造成的企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。在實(shí)際的績(jī)效管理中企業(yè)應(yīng)該從員工角度出發(fā)，良好地平衡企業(yè)和員工的績(jī)效關(guān)系，不僅使員工的工作效率提升，還能使企業(yè)盈利最大化，從而到達(dá)雙贏的目的。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績(jī)效考核 問題 對(duì)策

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績(jī)效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題，它對(duì)提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)勞動(dòng)管理，激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是，目前許多企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)存在諸多問題，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

一、當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題

在我國，人力資源管理起步比較晚，企業(yè)的人力資源管理未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是不注重員工的績(jī)效管理、績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前績(jī)效考核存在的主要問題有：

（一）對(duì)績(jī)效考核重視程度不夠

1.部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要工作來完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解績(jī)效考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時(shí)間。

2.考核者對(duì)績(jī)效考核理解不透。許多考核者認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部的事，自己只是在完成人力資源部布置的任務(wù)，對(duì)考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機(jī)械執(zhí)行。

3.員工對(duì)績(jī)效考核工作的不了解，存在較多的抵觸情緒，給員工的心理造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，降低員工的工作效率。

4.不重視績(jī)效考核分析工作，績(jī)效考核工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動(dòng)中的主要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到，在沒有明確的工作分析的情況下，很難科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

（二）缺乏完善的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核是一個(gè)相對(duì)完整的管理過程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。但許多企業(yè)由于種種原因，很難建立起比較完善的績(jī)效考核體系。

1.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。績(jī)效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2.對(duì)績(jī)效考核結(jié)果信息處理不當(dāng)。一是根本不用，白白造成寶貴的績(jī)效信息資源的巨大浪費(fèi)，這種情況下考核人員將考核結(jié)果束之高閣，直接歸檔，沒有進(jìn)行分析，績(jī)效考核工作只是走形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)性作用。二是管理人員濫用考核資源，管理人員憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，以績(jī)效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息來激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助的鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力，致使績(jī)效考核信息不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.績(jī)效考核過程中考核者的心理作用影響整個(gè)考核。績(jī)效考核過程中考核者的心理作用十分重要，常見的有：暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢(shì)、錯(cuò)覺歸類、偏松或偏緊傾向、個(gè)人偏見、最近行為。

二、解決我國企業(yè)績(jī)效考核問題的對(duì)策

（一）提升績(jī)效管理理念，建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過程的有效性。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績(jī)效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此，高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借用績(jī)效管理來提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立科學(xué)的考核制度

確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個(gè)職位的工作人員，尤其是經(jīng)營管理者，所確定的工作必須對(duì)公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)，將“員工個(gè)人績(jī)效提升與激勵(lì)”和“組織績(jī)效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。科學(xué)的工作分析，是人力資源管理活動(dòng)的重要組成部分，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來，注意加強(qiáng)平時(shí)的考核。

（三）制定科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合理的考核方法

建立科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)目的：一是引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)；二是建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。選擇合理的考核方法和工具是績(jī)效考核工作成敗的關(guān)鍵，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績(jī)效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。在實(shí)際操作中，大多將幾種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用，比如，關(guān)鍵事件法可以作為圖表尺度評(píng)價(jià)法的補(bǔ)充。

（四）注重績(jī)效溝通和績(jī)效反饋

溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好的溝通，績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。績(jī)效溝通分為正式的和非正式的兩類，正式的績(jī)效溝通是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有管理者參加的定期的小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。有效的績(jī)效反饋，應(yīng)與溝通同步進(jìn)行。第一，通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效考核結(jié)果；第二，分析員工績(jī)效差距與確定改進(jìn)措施；第三，溝通下一個(gè)績(jī)效考核周期的工作任務(wù)與目標(biāo)；第四，確定與目標(biāo)與任務(wù)相匹配的資源配置。

總之，績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，企業(yè)在績(jī)效考核的管理過程中，出現(xiàn)一些問題是難免的。如何對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問題。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，有效地激發(fā)員工的參與意識(shí)，對(duì)績(jī)效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該給以正視、分析并解決，而充分發(fā)揮人力資源績(jī)效考核在激勵(lì)員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)國有企業(yè)不斷發(fā)展。

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